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● 不少集團(tuán)公司是先有子、后有母，集團(tuán)管控能力先天薄弱，集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，總部對(duì)下屬企業(yè)缺乏控制力！

● 集團(tuán)總部對(duì)分子公司時(shí)一抓就死、一放就亂，沒(méi)有一套有效的管控體系，導(dǎo)致集團(tuán)公司運(yùn)行效率低下，無(wú)法支撐集團(tuán)公司的高速發(fā)展！

● 集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)情況的了解渠道不暢、也不了解下屬企業(yè)實(shí)際運(yùn)作狀態(tài)，而下屬公司則利用信息不對(duì)稱(chēng)等因素持續(xù)、不合理的向集團(tuán)尋求之資源配制支持，如要人、要審批權(quán)限等！

● 多元化下屬企業(yè)各自為政，異地下屬企業(yè)脫離管控，并購(gòu)重組進(jìn)入企業(yè)無(wú)法管控！

● 母子或總分公司在人權(quán)、財(cái)權(quán)、招投標(biāo)權(quán)、投融資權(quán)等方面缺乏明確的權(quán)責(zé)邊界，導(dǎo)致決策效率低下，相互推諉！

● 集團(tuán)公司沒(méi)有按照下屬企業(yè)的特點(diǎn)，構(gòu)建一套適用的管控模式；如參股企業(yè)主要管投資回報(bào)、如集團(tuán)重點(diǎn)成熟企業(yè)，主要管戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、如集團(tuán)重點(diǎn)培育且與集團(tuán)主產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，將管控到日常經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)等！

● 集團(tuán)公司沒(méi)有構(gòu)建一套與下屬企業(yè)在運(yùn)作管理方面密切關(guān)聯(lián)的管理流程；如：戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理流程、人力資源管理流程、招投標(biāo)管控流程、投融資管理流程、財(cái)務(wù)決策流程、內(nèi)控管理流程等！

企業(yè)集團(tuán)選擇一種管控模式只是狹義的管控模式，而企業(yè)集團(tuán)建立管控模式不僅要涉及廣義的管控，還要涉及與管控模式相關(guān)的外界因素，可以說(shuō)集團(tuán)管控模式的建立是要建立集團(tuán)管控模式體系，是靠一系列制度化、系統(tǒng)化的變革和調(diào)整工作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。管控的重點(diǎn)是要解決“管什么”、“管多深”、“如何管”三個(gè)基本問(wèn)題。因此，集團(tuán)管控就是集團(tuán)總部依托控制紐帶對(duì)各個(gè)下屬單位的運(yùn)營(yíng)施加必要影響，理順總部與下屬單位之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，以確保各單位能夠成為一個(gè)戰(zhàn)略一致、結(jié)構(gòu)合理、利益關(guān)聯(lián)和有序運(yùn)行的系統(tǒng)，并促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程或安排。

集團(tuán)管控模式就是企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位，按照集團(tuán)總部的集分權(quán)程度的不同，普遍把集團(tuán)管控模式分成三種：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型三種管控模式。由于各種影響因素的不同，集團(tuán)采用的管控模式也不相同。

具體來(lái)講，建立集團(tuán)管控體系要從以下幾方面入手：

確定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

確定集團(tuán)總部功能定位

確定集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)

確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

確定集團(tuán)與下屬單位在人權(quán)、財(cái)權(quán)、資源調(diào)配、招投標(biāo)、投融資等方面的權(quán)責(zé)邊界

建立各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效管理體系、工作流程體系及信息系統(tǒng)等。

● 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)建議報(bào)告

● 集團(tuán)管控模式選擇報(bào)告

● 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與職能分解表

● 集團(tuán)與下屬企業(yè)權(quán)責(zé)邊界圖

● 集團(tuán)與下屬企業(yè)審批權(quán)限及流程圖

● 集團(tuán)組織管控流程與制度文件

● 下屬單位經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理體系

● 清晰集團(tuán)戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃

● 清理了集團(tuán)公司與下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系

● 規(guī)范了集團(tuán)公司的管控模式，并與戰(zhàn)略相匹配

● 設(shè)計(jì)了與戰(zhàn)略、管控模式相互匹配的組織體系

● 清理了集團(tuán)與下屬企業(yè)在人、財(cái)、物、招投標(biāo)、投融資等方面的權(quán)責(zé)邊界

● 清理了下屬企業(yè)在超越權(quán)責(zé)邊界時(shí)的審批流程

● 構(gòu)建了集團(tuán)管控的相關(guān)流程制度

● 構(gòu)建了下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理體系

重慶水投集團(tuán)(重慶八大投資集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集群，涉及水利工程建設(shè)、水利發(fā)電、供水、排水、水庫(kù)運(yùn)維、生態(tài)雨養(yǎng)殖、土地一級(jí)開(kāi)發(fā)等7個(gè)產(chǎn)業(yè))

重慶光大集團(tuán)(區(qū)域領(lǐng)先的養(yǎng)殖/牛奶加工/工程建筑/陵園開(kāi)發(fā)管理等)

重慶邁瑞城投公司(重慶沙區(qū)政府投資平臺(tái)，涉及工程建設(shè)、園區(qū)開(kāi)發(fā)、教育投資、農(nóng)業(yè)、防洪等)

東莞技研新陽(yáng)集團(tuán)(涉及塑膠注塑/電子產(chǎn)品制造/汽車(chē)電子/機(jī)器人/智能設(shè)備/軟件開(kāi)發(fā)/企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)等7個(gè)產(chǎn)業(yè))

深圳城建集團(tuán)、廣東湛江港集團(tuán)、廣東新華發(fā)行集團(tuán)等