客戶背景：

　　C市某股份有限公司是以傳統(tǒng)制造業(yè)——缸套、活塞生產(chǎn)與經(jīng)營為主的綜合型股份制公司。目前，公司資產(chǎn)總值已達(dá)3.7億元，全公司有1600多名員工。

　　現(xiàn)狀分析：

　　1人力資源管理理念落后。公司一些領(lǐng)導(dǎo)尚未充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位，自然也就沒有從戰(zhàn)略的高度來部署人力資源管理工作。

　　2人力資源管理者的素質(zhì)低。人力資源管理者的低學(xué)歷層次，必然造成其知識(shí)面的狹窄，使其觀察事物的視野欠廣，立意欠佳;工作的科學(xué)性、藝術(shù)性和開創(chuàng)性不足;管理手段單一、落后，所有這些都使得企業(yè)的人事安排難以作到人事相宜，因人設(shè)崗、情大于法現(xiàn)象嚴(yán)重，人力資源管理水平難上臺(tái)階。

　　3缺乏完善、科學(xué)、規(guī)范的人力資源體系。就目前企業(yè)的現(xiàn)狀來看，還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性

　　4人力資源開發(fā)工作不利。長期以來，企業(yè)存在對(duì)人力資源開發(fā)不足的問題。一方面表現(xiàn)在管理得太死，不尊重人的個(gè)性，失去了以多樣性為基礎(chǔ)的創(chuàng)新空間。另一方面表現(xiàn)在員工培訓(xùn)投入不足，且缺乏通盤考慮和統(tǒng)籌安排，沒有把人力資源開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)整體，往往顧此失彼，甚至在政策上、方針上、具體操作上出現(xiàn)脫節(jié)、沖突的現(xiàn)象。

　　5新的組織結(jié)構(gòu)基本合理，但是由于缺少崗位分析，造成部門與部門之間，崗位與崗位之間的職責(zé)不是很清晰。

　　6人力資源管理制度不健全，大都是就員工考勤、獎(jiǎng)懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面，對(duì)員工加以限制，而不是“以人為中心”、如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和組織目標(biāo)。據(jù)調(diào)查，在薪酬方面大部分員工反映不公平，56%的員工認(rèn)為工資低于外部市場(chǎng)行情，并且將近半數(shù)員工認(rèn)為工資內(nèi)部不公平、工資與付出不成比例。

　　7基層員工素質(zhì)偏低，人才流失嚴(yán)重。公司為勞動(dòng)密集型企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)主要是建立在大量的勞動(dòng)力資源上。勞動(dòng)力資源的數(shù)量雖然很多，但其素質(zhì)卻有待提高。受人力資源外部環(huán)境的影響，公司人力資源流動(dòng)現(xiàn)象十分普遍，特別是關(guān)鍵崗位的核心人才流失，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生具大的沖擊。

　　解決方案：

　　現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，遠(yuǎn)不止崗位分析、績效管理、薪酬管理等，目前最有必要就是三人力資源管理的核心技術(shù)規(guī)范化。只有首先將核心技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實(shí)施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)。最終使公司走上規(guī)范化的科學(xué)人力資源管理之路。

　　1企業(yè)基本情況診斷。對(duì)公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。

　　2組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。

　　3工作分析系統(tǒng)。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。

　　4薪酬管理體系設(shè)計(jì)。建立對(duì)外具有競(jìng)爭力、對(duì)內(nèi)具有激勵(lì)性的薪酬管理體系。

　　5績效管理體系設(shè)計(jì)。建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。

　　實(shí)施效果：

　　3P模式中的崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，便于構(gòu)建整體化人力資源管理方案。它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，充分體現(xiàn)了公正、合理、科學(xué)、競(jìng)爭的原則。具體表現(xiàn)在:

　　1在管理體系的設(shè)計(jì)中堅(jiān)持理論與實(shí)際相結(jié)合的原則，讓整個(gè)3P管理體系的可操作性增強(qiáng)，大大降低了執(zhí)行成本。

　　2管理體系設(shè)計(jì)，管理層和員工的全面參與，減少了管理者的主觀色彩，增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實(shí)施過程中的負(fù)面影響。

　　3新的績效管理體系強(qiáng)調(diào)管理者和被管理者持續(xù)的溝通，這大大增強(qiáng)了員工的參與感和公司的凝聚力，提高了員工在工作中的責(zé)任心，從而使公司績效有了明顯的提高。

　　4強(qiáng)調(diào)了工作的計(jì)劃性，減少了各級(jí)管理者工作中的隨意性，加強(qiáng)了公司高層對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)的控制。

　　5明確了員工個(gè)人和部門的工作權(quán)限和職責(zé)，減少了工作中相互推誘。

　　6通過在績效期間的持續(xù)溝通使每位員工清楚了公司期望，同時(shí)績效考核的結(jié)果與報(bào)酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動(dòng)力。

　　7通過建立人力資源管理體系增強(qiáng)了管理者現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，對(duì)企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念起了積極促進(jìn)作用。

　　8新管理體系運(yùn)行半年之后，公司管理逐步走上良性軌道，取得了良的成績，并達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)：在管理降本方面，降低成本約100萬元；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，增加利潤200余萬元；營收方面，新增銷售收入近千萬元。