客戶背景：

該公司創(chuàng)建于87年，公司目前已擁有直屬和緊密型企業(yè)11家，成為涉及房地產(chǎn)、貿(mào)易、制造等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)注冊(cè)資本人民幣1億元，固定資產(chǎn)近9億元，員工3000多人。

現(xiàn)狀分析：

1、缺少戰(zhàn)略管理制度：集團(tuán)已經(jīng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，并經(jīng)常性做出一些投資決策，但是集團(tuán)沒有主管集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理部門，整個(gè)集團(tuán)管理層缺乏戰(zhàn)略管理意識(shí)，在戰(zhàn)略決策上也沒有一個(gè)成形的科學(xué)決策機(jī)制。

2、管理仍然是粗放式管理：管理制度不健全，管理流程不清晰。即使已建立的一些零散的管理制度，但基本還是獨(dú)立運(yùn)作的，各管理制度模塊之間并未構(gòu)成一個(gè)完整的管理制度系統(tǒng)。

3、集團(tuán)尚未發(fā)揮出集團(tuán)管控的能力：從該集團(tuán)的管理現(xiàn)狀來(lái)看，雖然已經(jīng)成立該集團(tuán)達(dá)十年之久，但集團(tuán)并未實(shí)行其資源整合、戰(zhàn)略管理、文化傳播、管理規(guī)范制定、投資管理的集團(tuán)功能。現(xiàn)有的集團(tuán)仍然直接管理各個(gè)業(yè)務(wù)部門，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)難以從具體業(yè)務(wù)中脫身從事集團(tuán)戰(zhàn)略決策。集團(tuán)對(duì)下屬各公司沒有績(jī)效評(píng)價(jià)體系以及管控體系。

伍略顧問(wèn)解決方案：

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位、三層業(yè)務(wù)鏈選擇以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為其制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、戰(zhàn)略梳理：通過(guò)前期調(diào)研以及對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境分析，伍略顧問(wèn)對(duì)該集團(tuán)進(jìn)行公司哲學(xué)規(guī)劃、

2、 管理規(guī)劃：為了實(shí)現(xiàn)其集團(tuán)管控以及提升內(nèi)部管理，伍略顧問(wèn)對(duì)其2007年——2010年的管理提升做出了4年的改善規(guī)劃：流程優(yōu)化與管理提升——集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管控——管理信息化初步實(shí)施——管理信息化全面實(shí)施。

3、集團(tuán)管控：伍略顧問(wèn)根據(jù)該集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，首先重新設(shè)計(jì)基于集團(tuán)管控的組織架構(gòu)，并設(shè)計(jì)了適合其集團(tuán)資源的管控模式以及建立對(duì)下屬各個(gè)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系。

4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化：通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營(yíng)運(yùn)資本和提高對(duì)客戶的質(zhì)量，從而提高該集團(tuán)的投資資本回報(bào)率。

實(shí)施與效果：

伍略顧問(wèn)對(duì)每一個(gè)咨詢項(xiàng)目都秉承“戰(zhàn)略性視野，系統(tǒng)性分析，專業(yè)性思考，實(shí)戰(zhàn)性操作”的咨詢理念，堅(jiān)持“著眼整體，階段推進(jìn)，專一小組，注重溝通”工作模式，項(xiàng)目組與該集團(tuán)中高層進(jìn)行了無(wú)數(shù)次的討論，并針對(duì)不同人員舉行了系列理論、管理技巧培訓(xùn)等活動(dòng)，使方案得到大多數(shù)人員的認(rèn)同和理解。公司很快就對(duì)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程根據(jù)咨詢建議進(jìn)行了調(diào)整，并組織了人員重新選聘上崗。