該企業(yè)老板是我之前講課的一個(gè)學(xué)員，多次邀請(qǐng)去看看他的企業(yè)！我去后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)確實(shí)存在較多的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，諸如：

• 老板是做生產(chǎn)管理出身，擅長(zhǎng)木制品工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)管理，不擅長(zhǎng)做銷(xiāo)售，之前對(duì)銷(xiāo)售不太重視，更多的是靠老板自己多年積累的客戶(hù)資源維持公司生計(jì)，3年前才成立的銷(xiāo)售部門(mén)，由老婆進(jìn)行監(jiān)管，公司的銷(xiāo)量一直沒(méi)有一個(gè)質(zhì)的飛越，市場(chǎng)規(guī)模不大；
• 公司的客戶(hù)大部分都是小經(jīng)銷(xiāo)商、小訂單，成交大客戶(hù)和服務(wù)大客戶(hù)的能力偏弱；
• 產(chǎn)品研發(fā)能力不足，同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌知名度不高，不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；
• 生產(chǎn)設(shè)備老舊、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不規(guī)范、產(chǎn)能有限、生產(chǎn)效率低；
• 公司處于夫妻廠管理模式、人治化管理模式，沒(méi)有任何規(guī)范化管理經(jīng)驗(yàn)，管理水平落后
• 團(tuán)隊(duì)成員的綜合素養(yǎng)不高，優(yōu)秀人才緊缺，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作積極性不強(qiáng)，凝聚力不強(qiáng)，流失率偏高；
• 老板的銷(xiāo)售能力和管理能力欠缺，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)公司的欲望和規(guī)劃；
• 更加要命是：老板兩口子還準(zhǔn)備使用全部資金再加外部借款合計(jì)1000萬(wàn)來(lái)買(mǎi)地辦搬廠！

在我系統(tǒng)羅列上述經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題后，他希望我?guī)退龉芾碜稍?xún)來(lái)改善上述這些問(wèn)題；基于他對(duì)咨詢(xún)費(fèi)用承受度和改善上述問(wèn)題的核心是改造他這個(gè)老板的經(jīng)營(yíng)思維，所以我提出我給他做“常年經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)”，這樣性?xún)r(jià)比會(huì)非常高！但是他必須按照我的建議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)思維的改造、經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的改善，否則我們立即終止合作！

在過(guò)去兩年(2019年開(kāi)始)的常年經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)中，我是按照如下方式對(duì)這個(gè)老板本人和企業(yè)實(shí)施了經(jīng)營(yíng)管理改造！

1. 使用“微笑曲線(xiàn)理論”，說(shuō)法打消了老板兩公婆使用超過(guò)1000萬(wàn)投資搬廠的想法，堅(jiān)定的要求其必須將所有的資金資源投入到了改善品牌、改善銷(xiāo)售、改善產(chǎn)品品質(zhì)的環(huán)節(jié)上！
2. 長(zhǎng)期對(duì)老板進(jìn)行企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)理念灌輸，讓老板初步掌握規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)思路和實(shí)操流程；
3. 明確了該公司未來(lái)1-3年市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位，建立以產(chǎn)品和客戶(hù)為核心的銷(xiāo)售策略、生產(chǎn)策略、管理策略和重點(diǎn)工作部署；實(shí)現(xiàn)了一切以市場(chǎng)為中心！
4. 重新構(gòu)建了該公司成本核算模型，清晰了成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，讓老板真正學(xué)會(huì)如何讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表，如何利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做經(jīng)營(yíng)決策！
5. 全公司構(gòu)建了以產(chǎn)品邊際成本為關(guān)鍵數(shù)據(jù)的市場(chǎng)價(jià)格策略和員工銷(xiāo)售激勵(lì)政策;
6. 在銷(xiāo)售部建立了一套營(yíng)銷(xiāo)管控體系，讓公司行成了各類(lèi)銷(xiāo)售工作事前有規(guī)劃、事中有督查、事后有檢討和獎(jiǎng)勵(lì)的運(yùn)作流程機(jī)制，此大大的提升了銷(xiāo)售效率，加強(qiáng)公司對(duì)銷(xiāo)售人員、對(duì)客戶(hù)的管控;
7. 建立了一套以銷(xiāo)量增長(zhǎng)為導(dǎo)向的銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制，刺激現(xiàn)有銷(xiāo)售人員做增量，打造標(biāo)桿銷(xiāo)售人員，吸引優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的加入，營(yíng)造以銷(xiāo)量為導(dǎo)向的銷(xiāo)售氛圍，基本留住了優(yōu)秀銷(xiāo)售人才；

通過(guò)兩年的常年經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)工作，基本達(dá)到了預(yù)期效果，即：

• 公司老板已經(jīng)具備基于公司關(guān)鍵成功要素匹配資源的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的理念；
• 老板具有了基于財(cái)務(wù)分析做決策的思維習(xí)慣！
• 公司基本打造形成了一套規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理的體系；
• 公司未來(lái)1-3年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)清晰！
• 公司財(cái)務(wù)核算清晰，并具有了財(cái)務(wù)分析模型；
• 公司營(yíng)銷(xiāo)管控和營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)分配體系具有一定的實(shí)效性！