沒有戰略的企業，注定是要歷史被淘汰的；有戰略但卻非科學而合適的，終究難逃失敗的命運；有合適而科學的戰略，但沒有相應的措施使其落地，就好比是空中樓閣、海市蜃樓，只是一紙令人遐想的空文而已。伍略顧問根據以往的項目經驗，發現精益管理是企業實現戰略目標非常好的手段和方法，因為實施精益源于企業的戰略規劃，并運用于相關的職能戰略之中。一個企業是否要實行精益生產方式，是由企業的戰略需求所決定的，體現在與之相關的職能戰略中。當企業在面臨巨大的內外部沖擊時，例如，內部管理已不適應新的競爭環境，客戶消費行為的變化等，導致市場競爭的基本游戲規則發生變化，而在企業沿用傳統的改進辦法不足以擺脫困境時，企業高層管理人員就必須重新審視自己的戰略規劃，以及企業內部運作的方式，并及時調整整個企業的戰略，適應市場的發展。這時，就會出現企業從傳統的生產方式向精益生產方式轉型的時機。

    實施精益納入企業的戰略規劃，它就成為了企業決策者的意志，也就成為了企業的統一目標和行動，這就能保證精益生產在政策上長期的穩定性。經濟危機、競爭對手的強大、成本的增加、潛在競爭企業的介入等不利因素的到來使得很多企業正遭遇著各種不同的困難。當前，面對全球的經濟危機，面對這個寒冷的冬天，作為企業，逆境之中將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業如果能比別的企業在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優秀的企業，而精益的實施就能為企業實現預計戰略目標。

    眾所周知，戰略落地是連接企業理想與現實的橋梁，是企業實現理想的必經之路。當企業已制定出一個清晰而科學的戰略之后，需要選定相應的職能戰略與之對應。在職能戰略實施過程中需要依靠適合的、精確化的管理體系和方法，其中也就必然包含精益管理體系，最需要實施精益的職能戰略為成本戰略、物流戰略等，但其它的職能戰略也將精益理念和思想包含其中。企業通過引入精益，我們重點將在成本戰略實施方面描述企業如何對戰略實現落地：

第一階段：對戰略目標進行分解

    企業戰略制定出來以后，首先需要當戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然后各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，部門然后將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。

    戰略目標分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要工具。在繪制戰略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰略目標分別納入到四個緯度中，形成戰略地圖的雛形。之后通過對在戰略地圖中分布于不同位置的這些戰略目標進行因果和支撐關系的分析，進一步篩選和補充相應的戰略目標，并通過連線顯示他們之間互相的關聯，最終為企業建立一個系統性的戰略組合。

第二階段：制定戰略實施計劃

    戰略目標分解及實施過程也是一個目標管理的過程，從而需要通過動態的PDCA——plan（計劃）、do（執行）、check（檢查）、action（修正），不斷循環，推動前進。戰略實施計劃是企業為實施其戰略而進行的一系列重組資源活動的匯總。通過有規劃的戰略行動，企業將一步步向著戰略目標前進，并最終實現目標，因此戰略實施計劃對于戰略是否能夠成功實現具有相當重要的意義，戰略實施計劃確保戰略目標的實現。

    在戰略實施計劃制定的過程中需要考慮如下方面：

    使用甘特圖，將每個工作模塊設定明確的實施周期，及要規定清楚具體的起始時間。由于某些行動的實施必須建立在另一些行動成功的基礎之上，而且戰略目標的實現是具有時限性的，因此確定每項行動步驟的行動時間顯然對于是否能夠按時完成各階段戰略目標，進而按計劃實現企業戰略都具有相當重要的意義；

    針對不同的戰略目標，必須制定詳盡的執行內容。戰略行動方案是針對各個階段需要執行的戰略行動進行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰略行動組合。戰略行動方案的意義在于能夠從整體上對各相關聯的行動之間的因果關系進行分析，從而設定行動的先后順序，以及各項行動的組合；并對各行動步驟在一定時間段中設定短期目標；

    必須明確各行動步驟的負責人。只有明確了各項行動步驟的負責人，才能保證各項行動步驟按計劃的實施；

    必須為各項行動步驟確定行動支持。行動支持不單指財政預算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持。

第三階段：根據實施計劃制定詳細的實施內容，并進行實施

    戰略實施計劃是方向，實施內容就決定了走的距離的長短了。在企業明確了各種戰略后，其落地實施的內容就尤為重要了，正所謂夢想容易實現難，那精益管理體系如何實現企業的戰略呢？

第一，成本降低，減少庫存，浪費徹底排除；

第二，生產周期縮短，帶來盤點資產周轉率的提高，帶來現金流增大，帶來資本效率提高；

第三，企業內潛在能力和資源有效利用，帶來機會額度擴大，經營資源擴大；

第四，從后手對應管理轉向先手意志管理，經營革新，管理創造價值，人才鍛造。

    眾所周知縮短生產前置期和實現多品種、小批量生產快速對應滿足市場和客戶的需求是精益生產的精髓之一。然而實際中，小批量生產所帶來的小批量搬運，必將增加單位時間內的搬運次數，從而增加運輸和搬運成本，使之很難實現。這個問題也制約著很多企業現場管理水平。

    在精益管理中，為解決這個問題，工序設計和設備布局的合理化可以很好地解決這個問題，即把傳統的以工業技術為中心的“集群式”設備布局方式，改變以產品為中心的“單元式”設備布局方式，把不同功能的機器設備按照產品加工程序的要求，集中布置在一起，組成U型、S型、O型的加工單元。加工單元內的設備布局緊湊、工序銜接緊密、零件傳遞簡單，從而縮短了物流路線、簡化了搬運作業，減少了零件在工序內的等待時間，解決了小批量生產和小批量搬運傳遞所引起費用增大和管理難度加大的問題，克服了實現準時化生產的又一大障礙，同時也為實現“一人多機”式生產和“彈性用工”打下客觀的物質基礎。

    除此之外，精益管理經營體系將根據戰略實施計劃內容對相關的內容轉化為具體實施方案，從而可以消除企業中的相關浪費，增加企業效益。具體的內容如下圖所示。

 

第四階段：對戰略實施計劃進行評估與改進

    在執行戰略實施計劃過程中，必須對其進行評估，如果一些對戰略有重要影響的因素發生了顯著變化，則戰略必須隨之修改，從而保證戰略行動朝著正確的軌道上運行。

    戰略實施計劃進行評估的主要步驟如下：

根據戰略規劃和實施計劃，設定各個短期目標的關鍵績效考核指標（KPI）；

根據設定的KPI，評估重點，包括計劃完成的及時率，執行結果與預期的差異等情況；

根據評估的差異狀況，分析產生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控；

針對影響戰略計劃實施的可控因素，采取改善措施，保障戰略行動計劃的落實。

    如果需要對戰略進行調整改進，則可以按以下步驟進行：

了解并分析戰略執行現狀；

根據戰略評估結果，找出戰略執行差異的原因；

辨識導致戰略執行發生偏差的主要內、外部因素；

提出改進戰略的要求；企業高層參與并決策是否改進戰略；

制定企業經營戰略改進草案；

提交董事會辦公/總經辦會議討論通過并執行。

    建立評價體系并對企業開展精益管理評價的主要目的是提出便于實施的先進管理理念和方法，規范整個經營運作過程，使企業真正向國際標準靠攏；為企業領導提供比較科學、客觀、全面評價企業精益管理的尺度建立企業經營預警機制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經營風險。

    “評價體系”指針內容設計遵循先進性、實用性、過程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指針要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進企業的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應企業自身的特點，指針體系的設計必須使評價結果能夠真正說明企業競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結果考核相統一，即“評價體系”應當考核必要的經營管理結果指針，但更應當強調對于經營管理過程、方式和程序的考核，引導企業經營者從單純注重經營結果轉向注重經營過程的科學化。

    總之，戰略落地是一個系統的過程。戰略目標分解使企業戰略從抽象走向具體，從宏觀走向微觀，從公司層面走向部門層面及個人層面；戰略實施計劃的制定，使企業戰略目標具有可執行性和可操作性；對戰略實施計劃執行的評估與改進，最終確保企業戰略的實現。