客戶背景：

某公司是一家高科技企業(yè)，研發(fā)部門是公司最核心的團隊。但是，一直以來因為晉升通道的單一以及崗位勝任力模型（職業(yè)素質(zhì)模型）的缺乏，研發(fā)人員的積極性總是調(diào)動不起來，對未來的職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰，對自我認知不清晰。同時，也因為沒有職業(yè)素質(zhì)模型，人力資源部在招聘、培訓(xùn)研發(fā)人員，給研發(fā)人員評級調(diào)薪以及梯隊人才培養(yǎng)方面也是隨意性很大，造成公司研發(fā)團隊的成長后續(xù)乏力。在此背景下，公司高管團隊一致確定，邀請專業(yè)的咨詢公司對其研發(fā)團隊進行崗位勝任力模型的搭建。經(jīng)過嚴格的招投標程序，伍略顧問很榮幸地成為這一任務(wù)的執(zhí)行者。

現(xiàn)狀分析：

1、   該公司是高科技企業(yè)，研發(fā)是其最核心的職能，研發(fā)團隊的搭建尤為重要；

2、   該公司從來沒有建立過崗位勝任力模型；

3、   公司因為歷史的原因員工晉升通道單一，員工只有做到中層管理或高層管理才能實現(xiàn)薪酬的晉升；

4、   研發(fā)人員的招聘來源也主要是各大中專院校的畢業(yè)生，從零起點開始培養(yǎng)；

5、   對所有研發(fā)人員選用統(tǒng)一的培訓(xùn)教材，造成新員工學(xué)起來太難，老員工因為已經(jīng)掌握該項技能而不愿意再學(xué)的局面；

6、   近幾年因為同行業(yè)的競爭對手逐步開始搭建素質(zhì)模型，公司研發(fā)人員紛紛跳槽，流失很大，往往是剛培養(yǎng)成熟就被對手挖走；

7、   因為研發(fā)人員的流失，補充進來的新人暫時難以獨擋一面，所以近年來公司新品開發(fā)數(shù)量越來越少。

解決方案：

1、伍略顧問提出：應(yīng)將員工的職業(yè)素質(zhì)模型與公司的職位體系、績效管理體系、薪酬管理體系（3P）結(jié)合緊密，讓職業(yè)素質(zhì)模型發(fā)揮企業(yè)造血池的作用，源源不斷地為企業(yè)提供所需的人力資源，支持企業(yè)持續(xù)良好的發(fā)展；

2、首先從公司最核心的研發(fā)團隊的素質(zhì)模型開始試點，其后再到公司其它職族素質(zhì)模型的搭建，即而再建立與之相配套的職位體系、績效管理體系和薪酬管理體系；

3、明確公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，使工作重點放在核心能力和關(guān)鍵行為上，確定適合公司的能力素質(zhì)模型；

4、根據(jù)研發(fā)崗位的具體要求，在現(xiàn)從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工采取行為事件訪談法、問卷調(diào)查法、全方位評價法結(jié)合伍略數(shù)據(jù)庫進行分析研究；

5、通過對不同能力特征在調(diào)查分析中出現(xiàn)的頻次進行分析對比，找出不同特征和績效結(jié)果的關(guān)系及其影響的權(quán)重。在清晰定義能力、能力級別及各級具體行為描述基礎(chǔ)上起草出能力素質(zhì)模型；

6、通過面對面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理測試，完成評估和確認能力素質(zhì)模型；

7、研發(fā)能力素質(zhì)模型建立之后，通過溝通、交流和培訓(xùn)向各個層級的研發(fā)人員進行宣貫、推廣，打消員工的顧慮，獲得理解和認同，以保證實施的效果；

8、建立相配套的研發(fā)人員績效評價體系及薪酬體系。

客戶評價：

通過研發(fā)人員素質(zhì)模型的建立，公司人力資源部招聘研發(fā)人員有了明確的方向，培訓(xùn)課程更加豐富，培訓(xùn)更有針對性，改變了以往優(yōu)秀研發(fā)人員為了獲得薪酬晉升而放棄研發(fā)工作，打破頭往管理崗位上擠的局面，優(yōu)秀的研發(fā)人員更關(guān)注于產(chǎn)品研發(fā)工作。最重要的是研發(fā)團隊績效有了明顯提升，保證了公司研發(fā)團隊的梯隊建設(shè)，為公司實際戰(zhàn)略目標起到了至關(guān)重要的作用。