客戶背景：

某公司屬于當(dāng)?shù)貐^(qū)政府直屬的國(guó)有獨(dú)資公司，成立于2001年，公司成立的前幾年主要承擔(dān)政府融資平臺(tái)的功能，以及承擔(dān)一些城市基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)及公益性項(xiàng)目的投資與建設(shè)，自2006年開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，并逐步發(fā)展，漸次進(jìn)入金融投資與管理、風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)營(yíng)、影視文化及旅游開發(fā)等行業(yè)，目前公司己發(fā)展成為涵蓋金融、地產(chǎn)、旅游開發(fā)、影視文化、對(duì)外投資五大業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)性公司。目前公司注冊(cè)資本2億元，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)40億元，凈資產(chǎn)10多億元。公司除了具有一般企業(yè)的性質(zhì)特點(diǎn)以外，不可避免的具有國(guó)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特色，公司設(shè)董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)各1人，設(shè)副總級(jí)別崗位2個(gè)，公司總部下設(shè)部門12個(gè)，公司下屬全資、控股企業(yè)9家。

現(xiàn)狀分析：

1科學(xué)的績(jī)效管理理念沒有形成

1.1缺乏明確的績(jī)效管理原則

沒有明確的績(jī)效管理指導(dǎo)思想與原則。進(jìn)行績(jī)效考核的目的不明確，考核僅僅是定指標(biāo)、打分?jǐn)?shù)，沒有提升公司整體績(jī)效的工作目標(biāo)。

1.2與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

公司發(fā)展戰(zhàn)略只有公司高層清楚，連中層管理人員凡乎都難以明確公司的戰(zhàn)略到底是什么，更逞論一般員工。現(xiàn)有的考核指標(biāo)主要是依據(jù)部門職能來(lái)設(shè)置的。

1.3對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)知

相當(dāng)一部分的員工認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的工作，從現(xiàn)代管理理念來(lái)看，中層管理人員除了業(yè)務(wù)工作以外，最重要的一項(xiàng)工作就是人力資源管理工作。然而部分管理人員希望對(duì)下屬員工進(jìn)行考核，但又不愿意得罪手下的員工。

2 績(jī)效管理機(jī)制不健全

2.1績(jī)效管理組織不健全

沒有統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)來(lái)組織實(shí)施，人力資源部只是在發(fā)工資、獎(jiǎng)金時(shí)打打分，缺乏基礎(chǔ)的績(jī)效管理工作。也沒有明確的機(jī)構(gòu)對(duì)考核進(jìn)行監(jiān)控審核，就連打分的結(jié)果也為了堅(jiān)持所謂“公平、公正、公開”的原則讓多個(gè)部門參與負(fù)責(zé)，而事實(shí)上，都“負(fù)責(zé)”等于都不負(fù)責(zé)。

2.2 績(jī)效管理體系不健全

績(jī)效管理還沒有形成完善的體系，績(jī)效管理制度/流程及相關(guān)配套管理制度尚不健全，不能有效支撐績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通、考核結(jié)果的運(yùn)用，使得績(jī)效管理的有效性難于保證。

3 績(jī)效體系設(shè)計(jì)不科學(xué)、不合理

3.1考核表單不統(tǒng)一

考核表單的不統(tǒng)一，可能會(huì)導(dǎo)致操作的不規(guī)范性。

3.2指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)太多，指標(biāo)層次不清，有時(shí)在部門之間互相套用指標(biāo)，部門長(zhǎng)期執(zhí)行不合理的指標(biāo)，從而淡化了工作重心。

3.3與薪酬掛鉤的方式有待改進(jìn)

考核與薪酬的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，考核結(jié)果只作為年終發(fā)放獎(jiǎng)金的參考依據(jù)，沒有將績(jī)效工資納入考核的范疇。

3.4考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)待完善

考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)沒有形成制度化，結(jié)果導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)不能及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、考核數(shù)據(jù)失真、考核結(jié)果難以被員工接受。

4績(jī)效考核沒有真正實(shí)施起來(lái)

4.1績(jī)效考核沒有全員覆蓋

公司的業(yè)務(wù)部門大都制定了績(jī)效考核指標(biāo)，而很多相關(guān)部門的考核則斷斷續(xù)續(xù)，沒有延續(xù)性，甚至相關(guān)職能部門都沒有納入績(jī)效考核。

4.2績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用單一

考核結(jié)果只對(duì)年終發(fā)獎(jiǎng)金起到參考作用。沒有將考核結(jié)果用于調(diào)薪、培訓(xùn)和職位調(diào)動(dòng)、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理工作板塊，更不用說(shuō)將績(jī)效考核結(jié)果與公司的日常管理及目標(biāo)管理工作結(jié)合起來(lái)為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略服務(wù)了。

解決方案：

1 通過(guò)戰(zhàn)略地圖層層分解公司績(jī)效考核指標(biāo)；

2 針對(duì)公司不同的管理層級(jí)、不同的業(yè)務(wù)類別建立分層分類的績(jī)效考核方式；

3 績(jī)效考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主；

4 績(jī)效考核指標(biāo)在不同下屬控股企業(yè)體現(xiàn)共性和個(gè)性相結(jié)合的原則。

實(shí)施效果：

1 在公司的績(jī)效指標(biāo)中有了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。雖然還沒有完全將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施融合起來(lái)，但由于績(jī)效考核體系的實(shí)施，已經(jīng)使每個(gè)部門相應(yīng)承擔(dān)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任，并在一定程度上將戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)在了部門及員工的績(jī)效考核指標(biāo)中。

2 實(shí)現(xiàn)管理方式實(shí)現(xiàn)由“粗放化”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變。績(jī)效考核要求各部門和單位每個(gè)月對(duì)自己部門的工作進(jìn)行計(jì)劃、總結(jié)和分析，使每一個(gè)部門和單位清楚自己每個(gè)月自己的工作重點(diǎn)是什么、該怎么執(zhí)行、怎么落實(shí)以及改進(jìn)的方向都有十分清晰的認(rèn)知。

3 實(shí)現(xiàn)考核思路實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)工作的“工作完成型”到主動(dòng)工作的“績(jī)效激勵(lì)型”的轉(zhuǎn)變。績(jī)效考核中因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中對(duì)公司的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生重大影響及利潤(rùn)提高的工作可以進(jìn)行獎(jiǎng)分，各責(zé)任單位在工作中不僅是保證基礎(chǔ)管理指標(biāo)的有效完成，還積極主動(dòng)的想辦法為自己及部門爭(zhēng)取工作加分的可能性，使員工的工作主動(dòng)性、積極性都有了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

4 實(shí)現(xiàn)中層管理人員由“管理型”向“經(jīng)營(yíng)型”的轉(zhuǎn)變。中層管理人員改變了原來(lái)被動(dòng)管理的工作思路，根據(jù)自己所負(fù)責(zé)部門與單位的績(jī)效考核指標(biāo)分解到下屬合適的責(zé)任人上，體現(xiàn)到日常管理工作當(dāng)中，將自己當(dāng)作一個(gè)有獨(dú)立效益的“經(jīng)營(yíng)單位”去經(jīng)營(yíng)自己的管理區(qū)域。

5 實(shí)現(xiàn)考核由不及時(shí)、不透明的事后監(jiān)控向及時(shí)、公開的實(shí)時(shí)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。通過(guò)績(jī)效考核，無(wú)論是考核者還是被考核者都能隨時(shí)掌握工作目標(biāo)的完成情況，實(shí)現(xiàn)考核信息的充分交流和反饋。