某房地產開發公司主營業務為住宅開發，在XX地級市，成立于2006年，在公司所在地級市區域已經開發三處標志性樓盤。近兩年，公司在主營業務上實施轉型，將商業地產開發納入主營業務，并將逐漸淡化住宅開發業務。在轉型期，公司需要專業咨詢公司對其組織架構、分配與考核體系進行整體性的設計與優化。

現狀分析：

伍略咨詢團隊通過問卷調查、訪談，發現公司目前最突出的問題包括以下幾點：

1）企業老總有企業家風范，敢闖敢干，對于團隊管控基本依靠老總個人魅力，人治特征嚴重；

2）舊有業務形態未完全淡化，職能部門的設置未能體現公司轉型要求；

3）公司分配機制未體現充分的競爭力與公平性，員工認為工作干好干壞一個樣；

4）公司沒有明確的遠景和確切的行動計劃，老總沒有將公司轉型期的規劃跟各管理人員做好內部溝通；

5）公司內部沒有完善的基礎運作制度，導致內部管控流于形式，空洞，紊亂。

解決方案：

伍略咨詢團隊根據企業現狀，提出了以下解決方案：

1）將公司轉型計劃與老總對企業的設想，轉化成企業年度經營規劃內容；

2）梳理了企業組織架構，根據企業轉型的商業地產領域設置了支撐的職能部門與對應的專業崗位；

3）優化企業內部分配機制，建立以崗位、能力與績效為分配導向的薪酬分配體制；

4）建立了以業績和效率為導向的績效考核體系。

房地產公司認為伍略咨詢團隊構建的方案具有實操性，為企業轉型明晰了方向，夯實了內部管理基礎。