項(xiàng)目背景：

某公司前身是軍工廠，成立于1997年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時(shí)機(jī)，率先改制，并與日本企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型家用轎車。改制以來(lái)，營(yíng)收和利潤(rùn)連年成倍增長(zhǎng)；目前年?duì)I業(yè)額已經(jīng)超過(guò)7億元。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來(lái)越明顯。以往 “在一個(gè)院子中干活”時(shí)的那種靈活、機(jī)動(dòng)、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司運(yùn)作的需要。科學(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了高層考慮的意識(shí)日程。因此某公司決定引入專業(yè)企業(yè)管理咨詢公司，幫助公司梳理運(yùn)營(yíng)流程，以提升企業(yè)管理效率。

項(xiàng)目現(xiàn)狀(流程管理現(xiàn)存的問(wèn)題)： 　

1)流程未標(biāo)準(zhǔn)化：改制之前，公司還只是一個(gè)只有幾百員工的小企業(yè)。那時(shí)所有員工都在 “一個(gè)院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進(jìn)行的很順。書(shū)面的、成文的流程很少。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒(méi)有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大；而且流程的負(fù)責(zé)人沒(méi)有明確的，流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)，部門(mén)之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。這就不可避免地造成很多需要不同部門(mén)配合完成的工作問(wèn)題和矛盾叢生，只能由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下；而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問(wèn)題。

2)流程的功能缺乏，效率不高: 公司成文的流程大部分是各部門(mén)編制的部門(mén)內(nèi)部流程，跨部門(mén)的流程很少；流程大部分規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。

3）流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性: 公司現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門(mén)的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊；部門(mén)與部門(mén)之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門(mén)或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施。

4）信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱: 公司的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門(mén)，分散的信息形成了孤島。信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導(dǎo)致信息的不一致，影響正確的決策；信息無(wú)法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無(wú)法有效地監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。

伍略的解決方案

根據(jù)前期的分析和診斷，針對(duì)某公司的管理問(wèn)題，伍略提出了從流程切入，帶動(dòng)其他管理問(wèn)題的解決，從而全面提升某公司整體管理水平的思路。

1）理念的培訓(xùn)和宣貫: 為了幫助某公司的員工打破以往以部門(mén)為中心的思考模式，建立起流程的思想，伍略在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上就為某公司客戶作了流程理念的培訓(xùn)。

2）從面上建立公司的流程體系: 建立了某公司流程管理體系。流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)項(xiàng)目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對(duì)某公司流程的持續(xù)優(yōu)化，伍略設(shè)計(jì)了一套管理制度，以支撐企業(yè)流程體系在公司的運(yùn)行。
3)從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化:關(guān)鍵流程與某公司的生產(chǎn)運(yùn)作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會(huì)對(duì)某公司的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此著重優(yōu)化、建立公司的關(guān)鍵流程，是解決公司運(yùn)作不規(guī)范的關(guān)鍵。

4)企業(yè)層內(nèi)的推動(dòng)與支持：流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務(wù)和管理的運(yùn)作規(guī)范，是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。本次流程的建立、優(yōu)化和實(shí)施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，由行政副總直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，保證了資源調(diào)配和部門(mén)間的協(xié)同配合，保證了項(xiàng)目實(shí)施按照既定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。

項(xiàng)目評(píng)價(jià) ：

為該公司建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過(guò)流程體系的建立和實(shí)施，使得各部門(mén)的工作，特別是跨部門(mén)的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門(mén)間的推諉扯皮，提高了工作效率；并且，流程的實(shí)施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來(lái)，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。通過(guò)流程管理方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，伍略幫助某公司打通了流程的經(jīng)脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了比較明顯的成效。