項目背景：

某公司前身是軍工廠，成立于1997年，公司領導看準改革時機，率先改制，并與日本企業技術合作，生產輕型家用轎車。改制以來，營收和利潤連年成倍增長；目前年營業額已經超過7億元。然而，隨著市場環境和競爭環境的變化，傳統小企業式的管理方法與日益龐大的公司規模和日益復雜的組織結構之間的矛盾變得越來越明顯。以往 “在一個院子中干活”時的那種靈活、機動、協調方便的工作模式已經不能適應公司運作的需要。科學管理，規范管理，向管理要效益已經提上了高層考慮的意識日程。因此某公司決定引入專業企業管理咨詢公司，幫助公司梳理運營流程，以提升企業管理效率。

項目現狀(流程管理現存的問題)： 　

1)流程未標準化：改制之前，公司還只是一個只有幾百員工的小企業。那時所有員工都在 “一個院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進行的很順。書面的、成文的流程很少。當公司規模擴大，企業的管理和運作仍沒有一套體系化的流程加以規范，因此導致員工缺乏遵循的依據，工作多以個人經驗為標準，隨意性很大；而且流程的負責人沒有明確的，流程結果無人負責，部門之間責任推諉嚴重。這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領導出面協調解決，導致很多工作進展緩慢、效率低下；而且企業領導往往陷于日常事務，不能將大部分精力用于思考企業發展等策略性問題。

2)流程的功能缺乏，效率不高: 公司成文的流程大部分是各部門編制的部門內部流程，跨部門的流程很少；流程大部分規范一些簡單的日常辦公活動，與公司業務運作和管理緊密相關的業務和管理流程比較少。

3）流程的執行缺乏強制性: 公司現有的流程中，相關部門的權責與角色不明確或界定模糊；部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，或者工作流程中的有些部分由于權責不明確而導致無人實施。

4）信息系統基礎薄弱: 公司的信息化建設尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準確、不及時、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導致信息的不一致，影響正確的決策；信息無法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無法有效地監控各個業務的運作。

伍略的解決方案

根據前期的分析和診斷，針對某公司的管理問題，伍略提出了從流程切入，帶動其他管理問題的解決，從而全面提升某公司整體管理水平的思路。

1）理念的培訓和宣貫: 為了幫助某公司的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，伍略在項目啟動會上就為某公司客戶作了流程理念的培訓。

2）從面上建立公司的流程體系: 建立了某公司流程管理體系。流程的建立和優化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執行中對其進行不斷地優化。針對某公司流程的持續優化，伍略設計了一套管理制度，以支撐企業流程體系在公司的運行。
3)從點上選擇關鍵流程，并進行細化和優化:關鍵流程與某公司的生產運作緊密相關。關鍵流程功能的不規范和功能缺乏必然會對某公司的效益產生負面的影響。因此著重優化、建立公司的關鍵流程，是解決公司運作不規范的關鍵。

4)企業層內的推動與支持：流程規定了企業所有業務和管理的運作規范，是一個復雜的企業管理的系統工程，從普通員工到公司總經理都要參與。本次流程的建立、優化和實施自始至終得到了公司高層管理者的強力支持和推動，由行政副總直接參與項目的實施，保證了資源調配和部門間的協同配合，保證了項目實施按照既定的目標、進度進行。

項目評價 ：

為該公司建立了一套標準化的流程體系，使得工作的執行“有法可依”。通過流程體系的建立和實施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率；并且，流程的實施將領導從協調和救火中解放出來，使得他們有精力關注一些更為重要的企業發展的問題。通過流程管理方案的設計和實施，伍略幫助某公司打通了流程的經脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現出了比較明顯的成效。