PI，績效指標，是 Performance Indication 的英文縮寫。KPI，關鍵績效指標，是 Key Performance Indicators 的英文簡寫。它們是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分。在明確企業總的戰略目標和業務重點后，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，由此得到的指標就成為企業價值評估的重點。

一般認為，根據企業戰略重點，向最高層（稱為 0 層）分解的指標中，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標，稱為關鍵績效指標－KPI。其后最高層以下（1 層以后），分解下來的指標，稱為績效指標－PI。績效指標不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準，它們具有以下特點：

1 來自于對公司戰略目標的分解

作為衡量各職位工作績效的指標，績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果績效指標與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

PI 來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，PI 是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。最后一層含義在于，績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

2 績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是績效指標所衡量的部分。績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為績效指標，關鍵績效指標。

3 PI 是組織上下認同的

PI 不是由上級強行確定下來的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

4 科學的績效考核指標應具有四個特性：與組織目標的一致性、與組織結構的依存性、完整性和可控性。

與組織目標的一致性：制定績效考核指標，首先必須明確企業總的戰略目標和業務重點，在此基礎上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業價值評估的重點。

與組織結構的依存性：績效指標并非靜止不變的。企業的內外部環境變化以后，組織戰略、目標和組織結構都要做出相應調整，與之相適應，企業的績效指標也應隨之而變化。

與組織結構的完整性：合理的績效指標體系應該能夠全面反映出部門和個人的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標中，被人們忽略掉。績效指標缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進局部指標的行動而放棄追求整體最優。

與組織結構的可控性：指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。 績效指標所具備的特點，決定了 PI 在企業管理體系中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，PI 的制定有力地推動公司戰略在各單位、各部門得以執行；其次，PI 為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層、各類人員努力方向的一致性；第三，PI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動績效的反映，PI 幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 PI 執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。