論現(xiàn)代企業(yè)流程再造實施中的阻撓

哈佛大學(xué)的科特教授于1995年對失敗的企業(yè)再造工程進(jìn)行了分析，認(rèn)為企業(yè)流程再造不順利的原因很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。企業(yè)再造運動的倡導(dǎo)者哈默和錢辟認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)再造的人是決定再造工程成敗的關(guān)鍵。再造的方式越激烈，對企業(yè)經(jīng)營管理者的能力和影響度要求就越高。目前我國企業(yè)恰恰缺乏大量這類領(lǐng)導(dǎo)成功、管理專業(yè)的現(xiàn)代復(fù)合型人才。我國企業(yè)家的隊伍建設(shè)仍在醞釀、健全之中，與發(fā)達(dá)國家的職業(yè)經(jīng)理人相比，我國企業(yè)的經(jīng)營者管理理念比較落后，管理視野比較狹窄，把握大局、控制公司改革的能力相對較弱。其次，由于生產(chǎn)流程趨向整合化，生產(chǎn)流程上的操作人員數(shù)量和管理職能部門勢必壓縮，對于普通員工提出了更高的綜合素質(zhì)要求，現(xiàn)有的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到適應(yīng)流程再造后的國際化企業(yè)員工的素質(zhì)要求。由于新的企業(yè)流程使員工擔(dān)負(fù)了比以往更為重要、復(fù)雜的職責(zé)，團(tuán)隊建設(shè)和管理勢必顯得更為重要，同時，原有的績效考評制度也不會再適用新的組織機構(gòu)。具體表現(xiàn)在以下三點：

1 領(lǐng)導(dǎo)決策層的阻撓。害怕流程再造后對企業(yè)不能控制，領(lǐng)導(dǎo)層對原有流程已經(jīng)習(xí)慣，也完全掌握業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，并采取了有效的手段控制著整個業(yè)務(wù)的運行；一旦采用了新的業(yè)務(wù)流程，尤其是信息化的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)的核心將會發(fā)生巨大改變，一時難以抓住關(guān)鍵，如果對信息技術(shù)再沒有足夠的認(rèn)識和理解，必然會擔(dān)心企業(yè)的失控。

2 中層管理人員的反對。業(yè)務(wù)流程再造不是簡單地對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整，還要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，這樣就要削減中層管理人員，業(yè)務(wù)流程再造還會削減某些部門的權(quán)利，同時會增加另一些部門的權(quán)利，中層管理人員勢必會反對流程再造。

3 流程再造領(lǐng)導(dǎo)人任命要適當(dāng)。許多人認(rèn)為既然流程再造是為了適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，那么就應(yīng)該任命IT技術(shù)人員來作為流程再造的領(lǐng)導(dǎo)。這種認(rèn)識是非常錯誤的。BPR是以流程為核心改造企業(yè)，不管采用哪種方式，牽涉到的人和事都非常廣泛，領(lǐng)導(dǎo)者的能力成為流程再造的瓶頸問題。如果領(lǐng)導(dǎo)和組織得不好，往往會半途而廢。IT技術(shù)人員往往從技術(shù)角度出發(fā)，容易只用信息技術(shù)使現(xiàn)有流程信息化，不能從整個業(yè)務(wù)流程大局著眼對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。