1 關鍵績效指標法（Key Process Indication，簡稱 KPI）

關鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。是針對對組織目標起到增值作用的工作產出來設定的。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現和未來發展等方面的內容進行溝通。KPI 是判定企業戰略管理實施整體效果的關鍵績效指標，該方法的目的是將企業整體管理戰略轉化為企業的內部過程和相應的活動，在此基礎上形成一套不斷增強企業核心競爭力的機制。KPI 作為當前績效評測的一種實用工具具有如下突出特點。第一，KPI 來自于企業對戰略目標的分解，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指標。第二，關鍵性是指應對公司價值、利潤影響程度很大的關鍵指標，是對重點經營的活動的衡量，而非對所有操作過程的反映。第三，KPI 是可衡量的，指標是數量化的或者行為化的。基于這些特點，KPI 可以更好地衡量團隊績效以及團隊中個人的貢獻，起到很好的價值評估和行為導向的作用。

設立關鍵績效目標著重貫徹兩個原則。第一，目標導向原則。企業應該根據其總體戰略目標為導向來設置團隊或個人的目標。第二，執行原則。關鍵績效考核能否成功關鍵在于執行。所以企業應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施關鍵績效考核過程中的困難和障礙。尤其針對被考核人員的工作特征和績效特征，要對關鍵績效的設置進行具體細化，做到可執行性強的要求。關鍵績效指標作為一種先進的績效管理工具，可以把企業的戰略目標分解為可運行的目標，是企業績效管理的基礎。

2 目標管理法（Management By Objective,簡稱 MBO）

目標管理通過對目標進行確立、分解、評估復審、目標達成和考核來實現對員工績效考核。在此過程中，必須對目標的確立程序進行嚴格確立、準確分解、合理復審，并且在制定計劃時需要明確報酬獎勵與績效的關系。企業的總體目標通過不斷的分解，逐漸將目標傳遞到各個職能部門和員工個人。實際上，目標管理法本身就是一種目標確立、分解、評估復審、達成和考核的具體過程，在這一過程中企業整體目標和組織部門間以及員工個人間要進行相應的協調，層層推進。在目標管理過程中，這種有效協調需要從以下三個方面努力：第一，組織的上級和下級需要合作制定相應目標；第二，各部門和員工個人在結合企業總體目標的基礎上形成自己的目標；第三，在目標實現過程中，各層級需要根據不同情況進行調控。目標管理法通過分解目標，進而達成目標來激發員工的自律意識，調動其工作的自覺性，積極發揮出其創新能力從而積極整合員工、部門和企業共同目標，以實現員工績效和組織績效的共同優化。

3 基于素質能力的勝任

勝任素質，Competence，是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法和操作流程。1973 年，麥克利蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表的“Testing for Competence Rather Than Intelligence”一文中，首次為勝任素質作出定義：他認為，從第一手材料直接發掘的，真正能區分擬研究的生活成就或工作業績方面優劣的個人條件和行為特征就是勝任素質。把績效看作為勝任特征的看法符合現在有些企業和管理者提出的“向前看”的績效標準。

具體到相關工作的勝任素質，包含了相應的工作任務勝任素質、結果勝任素質和相應的形成產出勝任素質，另外還包括有個人本身綜合素質的勝任素質，例如價值取向、個人知識儲備、工作態度和積極性等。任務能力勝任素質與個人績效水平存在具體到相關工作的勝任素質，包含了相應的工作任務勝任素質、結果勝任素質和相應的形成產出勝任素質，另外還包括有個人本身綜合素質的勝任素質，例如價值取向、個人知識儲備、工作態度和積極性等。任務能力勝任素質與個人績效水平存在著密切的關系，因為個人能力是其績效表現的基礎和具體的表現。勝任素質能力是可以被測量和觀察的。當然，值得注意到是，任何工作的勝任能力素質都是隨著時間推移而變化的，因為時間的變化可以改變個人能力結構，個人可以通過類似于培訓和學習這種方式來強化自身素質和能力，同時也可以通過其他方式加以轉化，從而體現出個人素質勝任力的溢出效應。

在企業間緊張日趨激烈的今天，各企業對員工任務勝任能力素質越來越注重。隨著“勝任素質”的理念在國際上被人們逐漸認同和接受，越來越多的企業建立了素質模型，用以績效管理工作。IBM、聯合利華等跨國企業是利用勝任素質模型改進企業管理的典型代表，勝任素質模型已經是企業人力資源管理體系的基礎和核心。