汽車零部件企業流程再造評述

 

    中國汽車工業協會專家委員會委員陳光祖認為：“信息化決定著我們的研發能不能上水平、產品有沒有市場、企業有沒有國際競爭力。”能否實現汽車產業的信息化，將決定汽車“十一五”規劃的成敗。信息化是流程再造的工具和催化劑，流程再造是信息化的基礎和前提。由于信息化與業務流程再造的這種特殊的關系，業務流程再造隨著汽車產業信息化投入的不斷加大在汽車產業鏈上得到了廣泛的應用,目前，國內普遍采用的是先合理化再自動化即在對企業業務流程梳理和再造的基礎上再實施信息化。

汽車制造企業的利潤情況將會更多地取決于企業在產品研發、供應鏈管理和銷售服務管理方面的業務能力，汽車行業的效益在整條供應鏈上。由于我國汽車價格呈現迅速下調的趨勢，汽車行業的利潤開始逐漸消融，因此，對汽車企業而言，降低生產成本的要求十分迫切。同時，汽車行業產品生命周期短、國內市場國際化、客戶需求個性化。因此，汽車企業迫切需要經營能力和管理水平的進一步提升，紛紛進行內部結構調整以及體制改革，信息化建設的投入也在不斷加大，信息化程度在不斷提高。對于汽車行業來說，信息化體系運作順暢對業務提升幫助特別大，無論是降低庫存還是提高資金周轉率方面，都能創造非常大的利潤。在 2006 年，國內汽車制造業信息化建設總投入為12.26 億元，在 2007 年的投入將繼續增大。CAD/CAM/CAM、CAPP、PDM/PLM 技術、供應鏈管理、條碼技術以及 ERP 系統在汽車行業都得到了廣泛的應用，汽車行業的迅速發展也對實施信息化提供了巨大的資金保證和動力，比如長安汽車引進了包括 OracleERP、CRM、SCM 等在內的全套產品；鄭州宇通客車全面應用了 SAP 的 R/3 系統；北京現代汽車也在兩年內投入 5000 萬元進行了信息化建設。信息化建設相對領先的企業也沒有松懈，而是力求跟蹤國際先進水平，保持在國內的優勢地位——上汽大眾與一汽大眾每年的信息化投入每年都是數千萬元，北汽福田 2003 年建設了可支持 200 坐席的呼叫中心，而神龍汽車在 2004 年進一步對其 SAP 系統進行了全面升級，東風公司也實施了 SAP 系統。外資在中國投資的零部件企業已經把信息化建設當作一種基礎設施來建立，而民營汽車零部件企業在信息化建設方面也緊跟整 車 廠 的 步 伐 ， 例 如生 產 動 力 轉 向 器 的 恒 隆 集 團 就 連 續 兩 年 實 施 了 CAD/CAPP/PDM/ERP系統。

整車廠在汽車產業鏈中信息化程度是最高的，汽車產業具有極強的產業鏈形態，整車廠的信息化對關系密切的上游零部件企業的信息化有著很強的帶動性。眾多零部件企業為了跟上整車廠的發展節奏，不管是主動還是被動都正在或即將實施信息化工程，比如一汽富奧及下屬配套企業、延鋒偉世通、寧波華德、濰坊濰柴零部件公司等。隨著各類信息化應用軟件逐漸為汽車零部件企業所采用，信息孤島問題卻日益突出，各類應用軟件的集成成為目前不可忽視的問題，很多企業信息化項目上了，很多業務還在按照傳統的方式在處理，信息不能共享、標準不統一，很多事情仍然需要不停地開會來解決，效率沒提高，程序反而更復雜了，信息系統的應用看似業務流轉速度加快了，但是并沒有使得業務鏈條有序起來。企業信息化不是簡單的計算機化而是重在管理變革，由于我國企業缺乏工業化的基礎，缺乏數據的規范化、標準化。管理流程不清，有些管理甚至根本就沒有流程。在企業信息化的過程中，必定伴隨著組織架構的重組和流程的重新梳理，那必定意味著權力和利益的重新分配，如果管理人員的觀念沒有變化，即使應用了規范化的信息化管理，管理者還會習慣于傳統方式中的職責不清、工作流程隨意性大的特點而覺得系統不好用，甚至會抵制會棄用。所以，企業搞信息化離不開業務流程的優化和再造，流程再造是建立有效信息系統的基礎。如果企業業務流程不能事先理順，就盲目上信息系統，即便一些部門內部的流程可以運轉起來，部門間的流程還是無法銜接的，信息依然孤島，為了實現績效管理，確保企業信息化建設取得好的效果，提高企業的配套能力，一大批汽車零部件企業都已經或正在實施業務流程再造，并且部分企業已經取得了好的成績。