筆者認為，適合中國企業和品牌戰略發展的3種典型模式有以下3種

1  專業聚焦式

專業聚焦式就是企業在某一專業領域或產品品類領域內專業經營的單一化經營戰略和品牌戰略。當我們提及這個企業或品牌時，我們總能夠同某一個專業范疇或產品品類劃上等號。例如可口可樂=碳酸飲料，沃爾瑪=連鎖零售店，戴爾=個人電腦，微軟=軟件，耐克=時尚體育用品，豐田=汽車，萬科=房地產，格力=空調，福耀集團=玻璃。

這種戰略的特點是企業經營專業化程度、渠道縱深程度、消費者心智認知聚焦程度都很高，在行業內具有明顯的技術領先和品牌差異化優勢，容易形成競爭壁壘，企業如果能保持一貫的品牌核心價值，就能在市場競爭中能夠保持別人難以復制的核心競爭力。這種戰略模式的關鍵是企業在經營過程中要始終保持一貫的專業精神，在品牌形象認知上要能夠和不同時代的消費者價值觀保持一致。

例如可口可樂，在上世紀80年代之前，可口可樂一直世界上最成功的碳酸飲料，一直宣稱自己就是美國文化的象征，是經典的美國飲料。這種戰略觀念和品牌形象也一直受到全世界愛好可樂的消費者的推崇。其主要競爭對手之一百事可樂一直在可口可樂的陰影下艱難生存，甚至數次希望可口可樂收購自己，但膨脹的可口可樂寧愿滅了百事可樂卻不愿意收購。但在70年代后，受嬉皮士文化影響，美國社會文化從傳統保守的家庭文化逐漸轉化為伴隨性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和個性化標榜意識日趨強烈。百事可樂順勢推廣自己“年青人的可樂”形象，立刻獲得年輕人的共鳴，而可口可樂仍固守經典美國文化的代表的形象。在80年代，百事可樂甚至有超越可口可樂的趨勢。幸好可口可樂認識到自己的品牌危機，在經歷改變口味風波后，緊跟時尚潮流開始打造自己的時尚動感的品牌形象，得到了年青消費者的認可，從而捍衛了自己的可樂領袖地位。

在我國，因為從小農經濟向市場經濟過度的過程比較短暫，整個社會對企業經營的觀念都帶有深深的“家大業大”的小農意識。因此，一旦在某一領域或產品獲得成功后，總希望在更多領域涉足，講究企業規模和涉及眾多行業產業，這樣才能給人以成功企業家的印象。因此中國的企業更多地強調多元化，而很少有一直秉持專業聚焦式戰略的企業。尤其是過去30年間，由于中國經濟有一個物質貧乏向物質豐富過度的一個過程，這個過程中包括消費品行業、房地產行業等都有很多賺錢的機會，這種誘惑更讓企業家們難以在單一領域寂寞堅守。萬科能從一個包羅萬象的商業企業轉型為專業房地產企業，從此可以看出王石超前的專業聚焦式的戰略眼光。包括格力空調能成為世界最大的空調企業、福耀集團成為世界知名的專業玻璃供應商，這都于企業家選擇專業聚焦式的經營戰略密不可分。

2  品牌家族式

品牌家族式就是企業經營范圍不局限于某一領域和行業，各產業和產品之間沒有必然的聯系，所有產品形成一個品牌家族。

當我們提及這個企業或品牌時，我們印象中能夠意識到這是一個涉獵廣泛的大型規模化企業，但我們很難下定義這是一個做什么的企業。也就是說我們無法把這個企業或品牌同某一個領域或產品劃上等號。例如通用電氣經營飛機發動機、發電設備、金融服務、醫療造影、電視節目和塑料；富士通經營個人電腦、芯片、軟件；松下經營家電、數碼視聽電子、辦公產品和航空；、三井物產經營涉及采礦、造船、銀行、保險、鋼鐵、玻璃、電氣設備、飛機、石油和房地產；日立經營重電到信息系統、家電?AV器械、零部件以至合成材料；光明食品集團經營乳業、大米、豬肉、蔬菜、鮮花、生態森林、休閑食品、商業流通和物流配送、零售渠道、電子商務、房地產業、出租汽車和物流業等；新希望集團有農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業集群；中糧集團橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。

品牌家族式戰略是對這種戰略模式的形象化表述，不等于說企業是家族企業。這種戰略模式的特點是象一個愛好廣泛的小能人，一旦在某個領域獲得成功就開始涉獵另一個感興趣的行業，但前提是企業已經有了比較雄厚的資本積累或有良好的融資渠道。側重于企業集團式經營，下屬企業或產品品牌都相對獨立，同企業主品牌的相關性或依賴性較弱。但企業品牌的廣泛影響力能夠為子品牌提供背書信任感。

選擇品牌家族式戰略模式的企業更多地傾向于資本運作層面，能夠象通用電氣一樣在所涉及領域都能夠做到行業數一數二的并不多見。中糧集團是近年來在品牌家族式戰略模式選擇中較為成功和影響廣泛的企業，正是這種戰略模式的選擇幫助中糧晉級為世界500強之一。但這種戰略模式有一個最大的缺點是：作為經營性企業，企業家很難在所有涉及領域都有專業研究或經營管理的成熟經驗，很難準確地把握所涉及行業的發展趨勢和經營模式，會造成非專業領導專業的外行管理。另外，不同行業之間的協同作用較低，企業經營的管理成本難以有效降低，企業的整體利潤率較低，會形成賺口碑不賺效益的尷尬局面。

3  行業聚集式

行業聚集式就是企業經營范圍專注于某一特定領域或特定行業或特定產業鏈，在經營范圍內即追求專業化也追求多元化。

這種戰略模式的專注性介于專業聚焦式和品牌家族式之間。當我們提及此類企業或品牌時，我們印象中能夠把這個企業或品牌同某一領域或行業劃上等號，我們能定義這是個做什么事業的企業，但是我們卻不能把它同某一產品或服務劃上等號。例如寶潔=日化≠洗發水；陶氏化學=化學工業≠油漆；索尼=電子≠電視機；聯合利華=消費品≠冰淇淋；雀巢=食品≠奶粉；蘋果=時尚電子產品≠電腦；招商銀行=銀行≠信用卡；中國移動=移動通訊≠手機套餐；蒙牛=乳業≠牛奶。

行業聚集式戰略的最大特點是真正實現了品牌效益最大化，即保持了企業和品牌的專業化特點，同時又能在專業領域內無限擴展多元業務。業務品牌能夠借助主品牌的影響力快速切入市場并獲得關注，同時主品牌又在業務品牌輸出的同時擴大了自己的專業影響力，兩者相輔相成，互相促進。寶潔在日化領域的品牌優勢能夠幫助其產品在進入渠道時增加談判砝碼，降低渠道費用；陶氏化學在B2B業務來往中能通過企業品牌的權威性和信任度快速獲得客戶對產品的品質認同；對于時尚電腦和手機來說，蘋果品牌就是一種身份認同。

在我國，其實很多知名企業或大型消費品企業都采用了這種戰略模式，但是如前所述，我國前30年來有很多產業機會，致使很多企業至今在主業上采用了行業聚集戰略，但在集團業務中仍帶有品牌家族式的印跡。比如海爾電器、云南白藥、貴州茅臺等，海爾電器已經成為全球知名的白色家電企業品牌、云南白藥也是中藥企業領導品牌、貴州茅臺具有白酒國酒無可替代的地位。但海爾同時在黑色家電、房地產、醫藥、金融服務領域涉足；云南白藥也有房地產和金融投資業務；貴州茅臺則涉足了啤酒和葡萄酒領域。只不過這些企業的輔業領域要么競爭優勢不明顯，要么就是社會認知程度遠低于主業。因為房地產業在過去的十多年時間里幾乎等于撿錢的行業，只要有地皮就能賺錢，所以很多資金充裕而且具有政府資源的企業涉足房地產那就是有錢不掙白不掙。除此之外，象海爾做黑色家電，茅臺做啤酒和葡萄酒，這種專業領域看似相近但品類認知謬之千里的戰略選擇，筆者認為都屬于不務正業的錯誤選擇。這種弱化行業專業特征的品牌多元化的結果只能削弱品牌的專業性，并不能夠給企業帶來更可觀的經濟效益。　　

以上三種企業和品牌戰略模式總結的關注點在于企業和品牌專業化程度、聚焦深度與廣度，更適合于成熟企業的發展戰略方向探討。希望能對企業和品牌戰略研究的同仁、正在為企業發展戰略困惑的企業家給予啟發。