談國有企業績效管理體系的構建與優化

當今中國的經濟已經進入了全面調整結構、轉變發展方式的關鍵階段。在這個形勢下，社會和企業都面臨著諸多挑戰，而國有企業改革的突破點則在轉變經濟發展方式方面，如何起到引領作用，在效率和創新方面，如何為中國經濟和企業的改革重新樹立新的典范。

　　國有企業作為中國企業群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優勢，可以說中國的國企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國企在過去20年中在經濟改革中的起伏跌蕩，有一個重要的經營管理領域尚與世界先進企業存在著巨大的差距，那就是很多國企還欠缺戰略績效管理模式和相關的體系和流程。下一步國企經營轉型的關鍵，在于國企如何由更多的行政管理導向型向戰略管理導向型的方式轉變，為國企的進一步穩健發展和走向全球奠定可靠的管理基礎。

　　戰略管理需正視三個缺失面

　　可能不是所有人都能完全同意這樣一個對中國國企包含央企和地方國企的問題的描述，但是只要我們從以下三個方面來做一個初步剖析，就不難發現，國企在向戰略管理型企業發展的道路上，尚有很大的空間可以提升。

　　首先，許多國企業在戰略方向的制定和規劃方面并不清晰，更是缺乏長遠的愿景和方向，尤其是機會主義的特征很明顯。諸多的國企在自身主業尚未做到足夠強大的情況下，就擁入回報率高、操作相對簡易的房地產行業，就是一個明顯的例證。什么是企業的發展方向，什么是應該選擇的戰略路徑，什么是關鍵的戰略支撐點，應該走怎樣的戰略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規劃之后才能講我們的企業擁有了清晰的戰略方向。

　　其次，縱然已經有了清晰的戰略設計，諸多企業在推進戰略實施的時候，方案往往不具體，缺乏統籌兼顧的設計，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰略的戰略管理體系尚未建立起來。以我多年在跨國企業和國有企業擔任高管的經驗，這是當今中國國企與國際上先進企業管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補，中國企業趕超國際先進水平在管理上將存在一個巨大的短板。事實上，當我們在羨慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業領域、而且在國際化方面的卓越成就的時候，往往忽略了它已經建立起的戰略管理架構的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領導人，但是華為的持續成就來自于它已經建立起的合理的、穩固的和先進的管理結構，戰略管理體系結構是其中最為重要的一環。

　　最后，針對戰略的執行和實施，很多國企缺乏有效的評價和戰略績效管理體系。許多企業今天仍舊將績效評價和績效管理當做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業戰略管理的層面，這是一個非常大的誤區。雖然對人員績效的考評是人力資源部門重要的工作內容，但是，基于企業戰略的績效管理，是整個企業層面的關鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環，需要將企業的績效管理績效納入戰略范疇和公司的范疇。

　　用平衡計分卡和戰略地圖推進變革

　　在加入通用電氣公司之前，我曾經有兩年時間擔任一家國內大型國有企業的高級管理者，重點就是推進這家企業的戰略轉型和戰略管理體系的建設。我任職期間被普遍認可的重要工作成績之一，就是導入了戰略績效管理體系的方法和結構，并且結合國企的實際情況，有特色地建立起了戰略績效管理體系。在我著手推進這家企業戰略績效管理體系的改革之前，企業每年會用目標考核責任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標考核責任的合同，并且將考核指標由公司的戰略管理部門下達給多達200多人的高管和中干隊伍。可是問題在于，很少有人說清楚這些管理指標和體系，與企業發展的戰略之間是怎么樣的關系和銜接。而且，每人少則三、四十項，多則六、七十項的關鍵績效考核指標（KPI），使得考核本身失去了約束力。試想如果一個人背著多達四、五十項的KPI，他該如何確定自己的工作重點和工作方向呢？

　　更為要命的是，對這種并不有效的指標體系，因為喪失了有效的執行能力，使得企業的管理運轉與指標的導向從根本上失去了關聯，最終年終的評價和考評會招致很多的分歧。績效考核部門年底疲于計算各種指標，而指標考核的最終結果往往是經過最高層領導的平衡、均衡，以某種相對公平的方式得以公布。從根本說使得績效考評體系失去了有效性，乃至合理性。在進行這家企業的戰略明確、明晰和戰略制定之后，我導入了在全球企業廣泛使用的平衡計分卡和戰略地圖這個有效的工具來推進企業的戰略績效管理變革。

　　平衡記分卡和企業戰略發展的關系

　　平衡計分卡將一個管理有效的企業指標體系，分成了四個相對平衡的方面，即財務體系、客戶體系、內部運營體系和人才與學習發展體系。通過大量實踐表明，一個良性成長的企業在這四個方面，應該具有均衡的KPI的設計和考評。平衡計分卡的發展高級階段是戰略地圖的使用，它將這些關鍵績效指標KPI所代表的關鍵績效領域KPA，用地圖的方式找到了內在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學習，其次是企業內部流程，然后是客戶層面，最終是財務指標。

　　這一體系將看似紊亂復雜的關鍵績效KPI考核構架了完整和全面的架構，為企業的戰略設計和戰略績效考核體系提供了思考的框架和工具。在我個人的實踐中也體會到，這樣一套在全球企業廣為風靡的管理工具和方法，結合國企的管理實踐，也應該做一些新的調整和改進。中國的國企除了完成國家出資人所要求的經濟收益的指標，也就是財務指標以外，還承擔著非常重要的社會責任，包括為國家的戰略性新興產業開疆辟土的責任，以及保持社會穩定、促進社會和諧發展的穩定責任。

　　如果說源于西方的平衡計分卡體系，最終以財務績效獲得最終體現的話，這兩部分社會責任和穩定責任該放在什么地方呢？是將它們僅僅作為企業內部流程的一環，還是將它提升到與財務績效考核同等重要的地位呢？這個雖然沒有標準答案，但是依我看這完全取決于這家國企所處的地位和肩負的使命。將這些指標列到與財務指標同樣重要的地位，完全取決于它的出資方和考核者對這家企業的期望。

　　作為財務指標本身，現在也存在著對財務指標界定的爭議，比如財務指標到底是采用凈資產收益率呢，還是采用總資產報酬率呢，還是采用其他的指標。這種財務指標的導向也完全是國企考核的最終杠桿。它的設置，以及為實現財務指標而進行的財務指標的分解，會很大程度影響、強化或者扭轉國企的經營行為。凈資產收益率就是一個最為嚴格的考核指標，它完全是以出資人的角度，以投資者的角度考慮回報的，總資產報酬率的約束性就要寬一些，它沒有考慮企業負債經營的因素，因為一個企業的總資產可能包含大量的負債，這些財務指標完全是出資人出于對投資回報和資產安全性的考慮做出的抉擇。

　　那么該如何使用平衡計分卡或者戰略地圖為國企設定戰略績效管理體系呢？我的體會包含以下幾個方面：

　　首先要結合企業的發展戰略，為企業的發展設立一組清晰的戰略主題。所謂戰略主題就是那些能夠統攝企業未來行為的最高層面的戰略設計，通常戰略主題不外乎三組主題或者說三組相關的內容，一類是關乎企業生長的，一類是關乎企業生產率的，一類是關乎企業資本利用率的，所有指標都被這三類指標所涵蓋。比如當談到企業的創新，尋找新興戰略市場進行海外擴張、兼并重組的時候，很大程度上這是增長類的指標。當企業談到優化成本結構，采用精益生產方式，減員增效，提高勞動生產率等等措施的時候，這是講到了生產率方面的指標。當企業談到優化資產結構，提高資本杠桿，加強現金周轉的時候，談到的就是資本利用率的指標。

　　企業要結合自身的長遠發展規劃和戰略，比如說企業的“十二五”規劃，可以按年度設定戰略主題。比如說某家國有企業可以設定這樣的戰略主題：

　　戰略主題一，進入某戰略性新興產業，擴大企業的盈利邊界；

　　戰略主題二，提高經營效率，推進在某生產領域內的精益生產；

　　戰略主題三，促進和諧，狠抓穩定，提升員工福利待遇。

　　如果將這三方面的戰略主題設定清晰以后，等于企業從公司層面上就有了關于戰略的最頂層的設計，下面就需要從戰略底層四個層面找出關鍵績效的領域，并且明確關鍵績效領域之間的邏輯支撐和因果關系。

　　這樣的設計通常是圍繞著客戶層面展開的，然后推出為了支持在客戶層面的關鍵績效領域，該如何尋求在內部流程和人才發展方面的支持，并將彼此的邏輯清晰地標注處理，這個部分往往要動用企業大量的時間和資源，在戰略管理部門的指導和幫助下，由企業的高管和關鍵部門的領導參與，這個過程也是企業內部達成共識，促進部門之間的合作和配合，形成有效企業協同的關鍵步驟。而針對公司層面的關鍵績效領域的設計和內容的設定，可以形成各個子公司或者各個事業部門的子部門戰略設計，而各子部門子戰略的設計內容和實施步驟，可以成為關鍵績效領域內的行動方案。

　　所以說關鍵績效領域最終呈現的是一系列行動方案，而這些行動方案與各個事業部門的子戰略密切相關。當從企業層面有了清晰的關鍵績效領域之后，可以就每一類的關鍵績效領域提煉出關鍵績效指標，通常這些指標是標注每一個關鍵績效領域里面每一套行動方案的指標，這些指標本身也具有邏輯遞歸和支撐的因果關系。所以最終來講，需要找出最頂層的關鍵績效指標，將他們作為這樣一個戰略設計最終的關鍵績效指標進行采納。

　　最終，一個企業層面的關鍵績效指標通常不要超過20個，針對企業的主要管理者，比如副總裁以上的高管關鍵需要指標，按照經驗最好在12到15項之內，而對企業的各個事業部，中層領導的KPI關鍵績效指標保持在十項左右就可以了。在這樣一個設計里面，引入的是企業的戰略決策者全員參與和全員知曉的一些方法，這對打破目前一些國有企業在指標設置方面，只由專業部門負責指標的分配，由行政指令室下發，而指標考核暗箱操作的方式是一個極大的改變和突破。更重要的還不在于此，在于企業主要領導和管理干部參與的戰略地圖的設計、關鍵績效領域的劃分，以及關鍵績效指標的設計，會使得干部們充分理解、充分討論企業的戰略方向和戰略舉措，并且在各個業務部門層面上，形成對企業發展戰略強有力的支撐。

　　體系建立需要全員參與和系統推進

　　因此，離開了企業全體干部和主要骨干的參與，以及支持，企業的戰略將無法實現，所以戰略績效管理體系的根本內涵在于全員的參與，和對企業戰略的理解與支撐，從而推進企業戰略的落地和實施。如果總結一句話，那就是上下一致，整體聯動。

　　其次，當關鍵績效指標KPI設定完成以后，應該將之納入到企業的整體薪酬考核和獎勵的范疇之內，向下與企業的人力資源管理和薪酬管理形成緊密的銜接。并且要視企業的戰略發展過程，適當調整企業的薪酬結構。其中一個很重要的考慮點是，既要重視對KPI的年終考核，也要重視對完成KPI所采取的日常行動的追蹤和檢查。因為年終KPI的實現是靠日常工作的累計和認真完成而達成的。所以，一個好的薪酬考核制度，應該既是年終KPI導向，也是日常關鍵績效行動導向，在這兩者之間一定要達成一個密切的平衡，這樣被考核者，不管是高層管理者還是中層管理者或普通員工會有動力和干勁，真正實現按勞分配這樣一個基本的原則，并且避免考核指標化、指標陷阱化這樣一個長期的弊端。如果總結一句話，那就是指標考核既重結果，也重過程，避免指標陷阱化。

　　還有一個非常關鍵的成功因素，就是戰略績效管理體系的建立，要靠持續的戰略回顧，以及在此基礎上的持續改進，要將戰略績效管理體系納入到公司的戰略管理范疇之內，要對戰略績效的實現進行最好是季度為周期的回顧和追蹤，及時發現問題及時調整，不斷摸索不斷整改，從而提升公司的水平和戰略績效管理體系的成熟度。其關鍵要素就是持續跟進、持續改進。

　　最后，在戰略績效管理體系的設計方面，也不必立刻照搬國外一些大公司的做法，比如說IBM或者GE.以我個人多年的工作經驗來看，這些大公司的戰略績效管理體系非常嚴密，而且并不繁瑣，比如IBM的績效管理體系TBC，就是兩類指標，業務指標和發展指標，GE的管理體系叫做OMG，也是類似的。但是要知道，這是這些跨國巨頭在經過了多年的錘煉、提煉之后形成一套相對簡潔的方法，而且它的基礎是自身管理體系的完備、人員的高素質和經理人的執行力。所以國企在進行戰略績效管理體系建設之時，最開始不必追求最為簡單的方法，一個相對完整，看似復雜的體系可以使我們在過程當中發現更多的問題，可以采取一種先繁后簡的方法，隨著組織成熟度的提升，隨著人員素質的提升，逐漸地簡化管理，最后進入相對簡潔而有效的管理途徑，這也算是人類在求知和進步方面的共同法則吧。