論集團公司薪酬管理——專業咨詢顧問談薪酬管理

集團公司薪酬總額管理問題較單體企業更加突出。只有從集團管控的角度深入分析集團公司的薪酬總額管控問題。總的來說，集團公司工資總額管理必須根據集團核算關系和管控模式，采用不同的工資總額管理方式：

　　（一）獨立核算是工資總額管控的基本途徑

　　獨立核算是實現集團公司工資總額管理的基本途徑。獨立核算的目的就是清晰的確定投入產出關系，從而使每個經營單位都具有控制成本、增加產出的動機。否則，永遠無法跳出經營單位與總部在工資總額上進行博弈的圈圈。因此，在工資管理上，一個基本的原則就是能夠獨立核算的就一定要獨立核算。

　　還應當注意的的是，這里所說的獨立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨立核算是不同的。因此，即使對于分公司，也一樣可以獨立核算，只要其相對獨立，能夠對投入產出進行核算就達到了目的。同時，獨立核算也不應理解為簡單的承包制。

　　（三）建立與集團管控模式相匹配的工資總額管理體系

　　工資總額管理必須服從于集團管控模式。一般來說，財務控制型和戰略控制型管理模式則一般不從經營單位崗位與定員的微觀層面對其工資總額進行控制，而是從投入產出的角度對工資總額進行管控。但由于多個經營單位的存在，各經營單位之間必然存在相互攀比；如果各經營單位情況差異性較大，那么在平衡比較中問題將更為突出。以下是解決這一問題的主要建議：

　　1、基于集團戰略科學確定子公司考核指標體系

　　這是解決問題的根本所在。如果不能從戰略高度制定出合理的子公司考核指標的話，薪酬總額控制無法實現。從這個意義上看，薪酬總額的管控的關鍵在于如何基于集團戰略科學確定子公司考核指標體系。

　　2、科學的指標標準博弈過程

　　指標確定后，指標標準的確定就是非常重要的。如果標準過高，則激勵性降低，各子公司喪失積極性；如果標準過低，則激勵成本提高。

　　合理的指標標準確定過程，首先應當是在集團經營計劃指導下制定的，即基于對集團經營指標的分解，如銷售額、利潤等指標子上而下的分解過程；但是，單純的自上而下模式帶來的問題可能造成無法充分考慮子公司自身特點，因此子公司也應當擁有指標標準確定的一部分發言權。這就形成集團與子公司的博弈。

　　3、經營班子薪酬單列

　　子公司經營班子薪酬是必須單列的，如果將其薪酬納入子公司薪酬總額內，則發生內部分配失控的風險增加。從更嚴格角度看，公司高層經營者薪酬是一個獨立的體系，但根據目前國內企業的情況，可以納入子公司范疇，但必須單列。即經營班子薪酬獨立核算，不得擠占一般員工工資總額，也不計入子公司人均工資。

　　4、豐歉調節機制

　　在薪酬總額管理機制中，一個重要的內容是以豐補歉，即對于大大超出計劃而形成的薪酬總額獎勵部分，超過一定比例的，不得在當年發放，而是形成薪酬總額調節基金。在由于各種原因導致的薪酬總額減少的情況出現時，可以動用薪酬總額調節基金，保證其基本水平。

　　5、建立平衡比較機制

　　不得不承認的是，很難找到一個絕對客觀合理的工資總額標準，但從標桿管理的理念出發，建立與競爭對手、以及集團經營單位之間的平衡比較機制是非常必要而有效的。這種比較有三個方面：

　　（1）與競爭對手的比較

　　將各經營單位與主要競爭對手的工資總額進行比較，當然這取決于是否能夠獲得競爭對手的數據資料。

　　（2）集團經營單位橫向比較

　　集團經營單位之間的相互比較卻是完全可以實現的，這種方法對于全國性的產品及服務較為單一的集團公司尤其具有實際操作意義。通過橫向比較就可以在集團公司內確立標桿，作為各經營單位的努力目標，同時還可以通過對標桿的研究，找到集團的最優方法。

　　（3）基于時間的縱向比較

　　還應當對上述各項指標進行各年度的縱向比較，以使我們更清晰的看到各項指標在各年度間的發展趨勢，還可以分析得到影響工資總額變動的主要因素。這對于橫向比較中不同發展階段的經營單位是具有指導意義的。

　　通過以上比較，就可以確立標桿，不斷改善內部管理。而平衡比較機制也可同樣可以應用于各項指標值、經營班子薪酬的確定上。

　　薪酬總額管理固然復雜，但其本質卻十分簡單，遵循市場規律是破解這一問題的關鍵。