如何打造卓越的戰略執行力

隨著我國改革開放的不斷深入和市場經濟體制的不斷完善，中國企業面臨著日益激烈的競爭環境，在未來的成長過程中，越來越需要依靠理性的判斷、科學的決策及卓有成效的運營保障體系，讓虛無縹緲的戰略轉化為現實。這是當今中國企業需要高度關注的一個問題。為了幫助企業建立起有效的執行力，筆者認為，可以從以下幾個方面入手：

1 將戰略制定與執行緊密結合。企業組織首先應該充分認識到，戰略制定與戰略執行并不是兩個獨立的過程，而是一個互動的統一整體。戰略制定的基礎是企業外部環境和內部資源的綜合，而戰略執行的過程則是建立在對內部資源進行整合的基礎上的，二者有著緊密的聯系。企業在實施戰略中的具體活動及組織的資源基礎共同決定著戰略執行的效果。具體而言，在戰略制定環節，組織應該讓戰略執行單位的人員充分參與，了解他們對戰略的看法，對戰略的訴求以及他們能在戰略中發揮的作用，通過一種類似頭腦風暴的方法匯集更多的觀點和建議，使組織戰略和各部門戰略能夠有機地統一起來，加強戰略的可執行性。此外，在戰略執行的過程中，應該針對執行過程中遇到的問題和困難，對已經制定好的戰略進行及時調整，以使戰略能夠更加符合實際，從而保證組織始終能夠按照正確的方向前進。

2 戰略應該以客戶的價值主張為基礎。在戰略管理領域中，最難回答的恐怕就是“什么是戰略”的問題。自20世紀60年代企業戰略的思想被提出以來，諸多學者對戰略的定義進行了闡述和詮釋，但是，迄今為止也未能達成共識。盡管在戰略的詮釋上還存在分歧，但是從戰略的本質來看，戰略作為一種選擇的觀點應該能得到大多數人的共識，它既包括選擇所為，也包括選擇所不為。這種觀點是基于這樣的假設：組織的資源是有限的，應該將組織有限的資源集中在最能為組織創造價值的領域，這也就是所謂的“壓強原則”。因此，對于企業而言，首先必須選擇一種戰略，而不要貪大求全。

在進行戰略選擇時，企業首先需要考慮的應該是自己的目標客戶是誰，然后再根據目標客戶的價值主張來確定組織的戰略。針對不同的目標客戶，選擇的戰略也有所不同。比如對于高價值客戶，組織應該為其提供差異化的產品和服務，以滿足顧客高品質的需求；而對于低端客戶，產品和服務應該以低價格和高質量為主，即采取成本領先戰略；同樣，如果客戶更關注產品的售后服務方面，企業就應該在這些方面做得更好。

3 關注支持戰略的關鍵業務流程。每個組織都擁有一系列的流程，包括生產、運營、服務等各個方面，這些流程有機地組合在一起為組織創造價值。盡管每個流程對組織而言都非常重要，但組織仍須甄別出少數與戰略最為相關的關鍵業務流程，并對此投入更多的資源和精力，以保證戰略的達成。假如你確定了成本領先型戰略，那么你所有關注的流程就應該主要在生產或運營方面；同理，如果你選擇的是產品差異化戰略，那么組織的創新或研發流程就應該做的更加卓越。

除此之外，為了使組織運行得更加有效，企業的管理者還必須對組織進行持續的流程再造。所謂流程再造，就是針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的這些重要方面的尺度上取得顯著的進展。換句話說，就是要求企業從創造價值的角度去重新思考自身的各項業務流程，使其更有效率。以海爾集團為例，其通過物流整合，開發“第三利潤源”，成功完成流程再造。發展之初的海爾電器只能通過多頭采購，多家小分供方實現原材料的供給，但是，隨著企業產品的不斷提高和用戶的變化，這種模式已經影響到海爾響應市場的速度和質量一致性，影響到企業的整體效益，為此，海爾集團按優勝劣汰的原則，借助網絡在全球范圍內對原有的分供方進行了優化淘汰，吸收有國際化供貨經驗的大企業為分供方，淘汰不合格的分供方，鞏固海爾在海內外市場的地位。實踐證明，流程再造對節約時間和成本、提高管理效率有著積極的意義。

4 使人力資源與戰略協調一致。當今的競爭環境中，人力資源作為核心競爭力源泉的觀點已經被普遍接受，各類組織對人才給予了空前的關注，花大價錢對人才加以選、育、用、留的案例更是屢見不鮮。但是，很少有組織從戰略的角度去思考人力資源的價值，許多組織雖然花大價錢請來了優秀的人才，卻沒有建立起有效的人力資源管理機制，造成人員無法與戰略相協調，從而導致了人力資源的浪費。

從戰略的角度來看，人力資源是組織戰略能夠得以落地的最有效保障。組織在人力資源的開發和使用上，不應只考慮人力資源“能夠做什么”，更應該關注人力資源“應該做什么”，后者是人力資源管理的真正價值所在。為了使人力資源能夠有效地創造價值，組織必須關注那些對組織戰略實現最為重要的人員，將人力資源與組織戰略協調起來。前面所述的關鍵業務流程是聯系戰略與人力資源之間的橋梁，組織在確定了支持戰略的關鍵業務流程后，接下來還需要思考一個問題，那就是為了使這些業務流程有效開展，我們需要什么樣的人、需要什么樣的能力。基于此，再進行包括招聘、甄選及培訓開發等在內的一系列人力資源活動。

5 建設高效的企業文化。企業文化是企業在長期的發展過程中習慣的沉積和積累而自然形成的價值觀念、規章制度、行為模式和精神風貌的總稱。實踐證明，高效的企業文化對戰略的達成具有顯著的促進作用。雖然關于是戰略決定文化還是文化決定戰略的問題還存在著一定爭議，但是，從執行戰略的角度來看，企業文化應該與戰略保持相互協調。比如產品差異化的戰略要求更具活力的企業文化，在這種活躍的環境下，有利于員工創意的產生；而低成本的戰略則需要企業文化更具剛性，從而確保組織中的員工能夠按照既有的規范完成工作。

在將文化與戰略協調一致的過程中，可能需要對文化進行一定的變革，需要注意的是，文化的變革十分困難，即便是在全球范圍內，成功的案例也是少之又少，因此，除非在非常必要的情況下，盡量不要變革文化。這就需要在戰略制定階段，要充分考慮到文化對戰略執行的阻礙作用，權衡利弊，然后再作出正確的選擇。這正是前面所說的戰略制定與執行相結合的觀點。

6 將戰略轉化為每個人的具體行動。前面的措施可以確保戰略得以落地，但是如果要使戰略有效執行，還需要將戰略轉化為每個人的具體工作行動。具體而言，就是在組織的戰略目標確定以后，還需要對其進行層層分解，轉化為部門目標及個人目標，然后通過開展績效考核、建立激勵機制、制定制度規范等方式，使組織各級人員能夠按照組織的要求根據各自目標去完成工作。通過從個人到組織各層級目標的逐級實現，確保戰略的有效執行。