Z公司績效考核存在的問題分析

1 績效管理的意識不強

Z公司缺乏對績效管理和考核的正確引導，使得大部分員工未充分認識到績效管理的重要性，認為績效考核是浪費財力的無用之舉。因此，在實際工作中，體現為不夠支持績效考核工作的開展，特別是遇到被直線主管考核的情況，還會鬧情緒，認為是領導故意找茬。

目前公司目標考核制度沒有做到將員工的利益和公司的發展有機融合。員工只關心自己考核目標的實現，而很少關心公司的長遠發展，由此可能導致員工為個人利益而損害公司利益。公司內沒有規范、完整的工作分析和崗位說明書，制定績效考核標準困難，難以與員工溝通績效目標，績效考核實施困難重重。

2 績效考核目標不明確

Z公司的考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核。公司內沒有系統的績效考核制度和流程，只是為了應付上級公司的檢查，而對員工的業績進行考核。績效指標的設置也沒有根據各個崗位不同的特點設計科學的指標體系，而是采取統一的模式，對于普通員工僅將考核指標分為工作行為、工作態度和領導評價這幾項簡單的內容。考核全部是定性的，由上級主管憑印象進行考核。對管理者的考核，僅僅從經營指標和工作態度去衡量，而沒有衡量其管理能力素質，因而導致公司經營業績好，管理者的績效評價好，只要工作態度好，即使本部門業績不佳，也沒法考核到管理者。在一定程度上，打擊了工作能力強的管理者的積極性。

Z公司及各部門的績效考核指標同樣也缺乏科學性和全面性。Z公司的績效考核指標僅僅從經營指標去衡量公司的財務業績，沒有對公司發展、客戶評價、內部管理等方面的整體績效進行全面考核。Z公司對部門的考核，也沒有建立系統性的指標，主要是對出現重大問題或工作失誤的管理者進行處罰。以上種種方面，最終導致考核結果流于形式，考核結果未能反映出企業、部門和員工的真實績效。

3 績效考核關系不明確

Z公司考核關系不明確。績效考核文件中沒有對考核關系進行詳細的說明和規定。Z公司內沒有設置專門的績效管理委員會，在人事科也沒有專人全職負責績效考評的組織和實施。只是在考核任務分配上，大致安排由人事科負責員工績效考評組織與實施，由企管科負責企業和部門的績效考評組織與實施。

在實際操作過程中，因為人事科人手不足，往往是這個月安排這個員工負責進行員工考評，有可能下個月換成另一個員工負責。而且人事科在對管理者進行考評時，迫于職權壓力往往考核不到位。而企管科對企業和部門的考核評價只是將經營數據填入考核表中，也沒有對經營數據的變化進行分析，找出績效不佳的原因。更沒有把考核指標不斷修改和完善。最終導致績效考核層次混亂，造成Z公司績效考核在實施過程中流于形式。

Z公司考核者和被考核者缺乏必要的溝通，一般情況下，直線主管考核下屬員工都是在未與員工交流，制定績效目標的情況下，根據他們的好惡，對各項指標進行的考核。考核完成后，也不存在與下屬員工溝通工作中存在的績效問題，指導員工改進工作，提高績效。導致員工對績效考核的不理解和抵觸情緒，影響考核的順利進行。

4 績效考核結果應用失效

一個科學合理的績效評估體系不是為了考核而考核，而是為了促進員工發現自身的不足，提高績效水平，同時激發員工之間的競爭。但Z公司沒有充分利用績效考核結果，沒有將考核結果應用于員工的績效改善和提高，也沒有把績效考核與薪酬分配掛鉤。公司內部存在極為嚴重的吃“大鍋飯”現象，由于薪酬分配及其他激勵措施與績效考核脫鉤，個人價值與貢獻不能外顯，員工干好干壞、干多干少個樣，薪酬制度的不合理，導致員工對于現有分配制度的不滿意，員工的工作熱情和積極性得不到調動。同時缺乏準確的績效考評結果和反饋，也易使員工的職業發展得不到及時客觀的引導，員工發展受到極大限制。

Z公司的考核周期也設置嚴重不合理，一般每年僅進行一次考核，不利于員工及時掌握自己的績效狀況，改善績效行為。