LS公司組織機構調整的思路

組織機構的優化調整是業務流程再造的基礎，同時，不同的企業由于內外部環境的不同，基于流程的組織結構形式也是各不相同的。但是，萬變不離其宗，我們要站在企業整體發展戰略的高度，堅持以業務流程為中心，以企業的現有實際狀況為背景，按照科學管理方法的要求，對組織結構進行必要的調整，新的組織結構必須要適應企業在未來的內外部環境下的發展。因此，筆者在結合LS公司的實際情況，認為在對LS公司進行基于流程的組織結構調整時必須要注意：

1 組織的每一流程由若干個子流程和團隊組成，流程的構成要遵循科學合理、權責明晰的原則，組織的一切活動要嚴格按照既定流程進行。該公司在早期的管理活動中已經具體地描繪出組織的每一流程及子流程，但是在現在的活動中并未得到落實。在之前文中所描述的幾個關鍵流程，是本文根據目前企業的實際情況進行的流程描述，在這些流程中，明顯存在著不科學、流程浪費的現象，完成組織機構調整后，會在未來相當長的一段時間內杜絕這些不合理現象發生。

2 對企業必要的職能服務重新劃分，增加或合并一些職能服務中心，來保障基本流程團隊和業務流程的有效運行。LS公司的中低層員工的流動性很大，公司對這一層級的員工的管理并不科學，再造前的公司通過行政部對人事進行控制，并沒有形成一套比較系統的人力資源體系。我們可以通過增設一個人力資源部，聘用一名實戰經驗豐富的人力資源經理來為公司搭建一個系統的人資體系，以達到對企業內部員工進行科學管理并留住人才的目的。

3 將企業發展管理職能與企業日常管理職能分開，明確各個崗位員工的崗位職責，建立合理的績效考核機制，實現真正意義上的各司其職、各盡其事。該公司由于管理者牢牢掌握管理權，權力得不到有效下放，越靠近金字塔頂的管理者工作量和工作壓力越大，所以，該公司最累的人是老板，不僅要做發展戰略發面的管理，還要管理日常瑣碎的大小事務。該公司的考核機制形同虛設，對員工沒有約束力，也沒有激勵措施，對員工的肯定少之又少。比如公司營銷部的員工，營銷員每天做的是后勤的工作，而不是自己的本職工作營銷，完全不符合自身的崗位職責，也不能用營銷業績考核的標準來對其進行考核。公司不能獲得員工帶來的效益，員工也喪失了工作的熱情。