談BPR實施中的影響因素

怎樣才能提高企業(yè)運營的效率，是當(dāng)前眾多企業(yè)面臨的嚴峻課題，提高流程的效率是運營效率提高的關(guān)鍵，因此業(yè)務(wù)流程再造便成了其中不可忽略的工程。在我國，BPR的實施的效果受一些因素的影響，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗來看，歸納起來，主要影響因素如下：

1 人的因素

哈佛大學(xué)的科特教授于1995年對失敗的企業(yè)再造工程進行了分析，認為失敗的原因很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。企業(yè)再造運動的倡導(dǎo)者哈默和錢辟認為，領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)再造的人是決定再造工程成敗的關(guān)鍵。再造的方式越激烈，對企業(yè)經(jīng)營管理者的能力和影響度要求就越高。目前我國企業(yè)恰恰缺乏大量這類領(lǐng)導(dǎo)成功、管理專業(yè)的現(xiàn)代復(fù)合型人才。我國企業(yè)家的隊伍建設(shè)仍在醞釀、健全之中，與發(fā)達國家的職業(yè)經(jīng)理人相比，我國企業(yè)的經(jīng)營者管理理念比較落后，管理視野比較狹窄，把握大局、控制公司改革的能力相對較弱。其次，由于生產(chǎn)流程趨向整合化，生產(chǎn)流程上的操作人員數(shù)量和管理職能部門勢必壓縮，對于普通員工提出了更高的綜合素質(zhì)要求，現(xiàn)有的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機制還遠遠達不到適應(yīng)流程再造后的國際化企業(yè)員工的素質(zhì)要求。由于新的企業(yè)流程使員工擔(dān)負了比以往更為重要、復(fù)雜的職責(zé)，團隊建設(shè)和管理勢必顯得更為重要，同時，原有的績效考評制度也不會再適用新的組織機構(gòu)。具體表現(xiàn)在以下三點：

1.1 領(lǐng)導(dǎo)決策層的阻撓。害怕流程再造后對企業(yè)不能控制，領(lǐng)導(dǎo)層對原有流程已經(jīng)習(xí)慣，也完全掌握業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，并采取了有效的手段控制著整個業(yè)務(wù)的運行；一旦采用了新的業(yè)務(wù)流程，尤其是信息化的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)的核心將會發(fā)生巨大改變，一時難以抓住關(guān)鍵，如果對信息技術(shù)再沒有足夠的認識和理解，必然會擔(dān)心企業(yè)的失控。

1.2 中層管理人員的反對。業(yè)務(wù)流程再造不是簡單地對業(yè)務(wù)流程進行重整，還要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行再造，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，這樣就要削減中層管理人員，業(yè)務(wù)流程再造還會削減某些部門的權(quán)利，同時會增加另一些部門的權(quán)利，中層管理人員勢必會反對流程再造。

1.3 流程再造領(lǐng)導(dǎo)人任命要適當(dāng)。許多人認為既然流程再造是為了適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，那么就應(yīng)該任命IT技術(shù)人員來作為流程再造的領(lǐng)導(dǎo)。這種認識是非常錯誤的。BPR是以流程為核心改造企業(yè)，不管采用哪種方式，牽涉到的人和事都非常廣泛，領(lǐng)導(dǎo)者的能力成為流程再造的瓶頸問題。如果領(lǐng)導(dǎo)和組織得不好，往往會半途而廢。IT技術(shù)人員往往從技術(shù)角度出發(fā)，容易只用信息技術(shù)使現(xiàn)有流程信息化，不能從整個業(yè)務(wù)流程大局著眼對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)。

2 企業(yè)文化

企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，具有很強的維持現(xiàn)有模式的作用。企業(yè)再造必然要打破現(xiàn)有的思維定勢，向現(xiàn)有的價值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范。因此需要重新塑造企業(yè)文化。如果企業(yè)沒有在再造的過程中重新塑造自己的企業(yè)文化，沒有將再造的思想植根于新的企業(yè)精神中去，就會在再造的過程中遭到極大阻撓，不能貫徹到底，最終半途而廢!甚至有些再造的思想在萌芽之前便被現(xiàn)有的企業(yè)文化給扼殺了。流程再造的前提條件是對企業(yè)文化進行再造，培育一個鼓勵學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，特別是從失敗和不斷革新中學(xué)習(xí)的企業(yè)環(huán)境。促進企業(yè)文化從傳統(tǒng)的等級文化向新的團隊合作化轉(zhuǎn)變，從等級轉(zhuǎn)向平等化，由于分裂狀態(tài)轉(zhuǎn)向結(jié)合狀態(tài)。

3 信息技術(shù)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息的處理能力直接決定著組織的運行效率和成本。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營越來越依賴于信息，傳統(tǒng)的作業(yè)流程受到信息經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，基于信息與知識的流程再造已成為企業(yè)流程再造的主流。在流程再造過程中，信息技術(shù)起著非常重要的作用。沒有信息技術(shù)的支持，流程再造的實施是非常困難的。流程再造這一管理思想的提出，也是基于信息技術(shù)的快速發(fā)展，基于信息技術(shù)與經(jīng)營過程的創(chuàng)造性結(jié)合。同時，流程再造使信息技術(shù)的潛力最大限度地發(fā)揮，推動信息技術(shù)的發(fā)展。

信息技術(shù)的飛速發(fā)展為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造提供了輔助條件，但同時也可能成為流程再造的一個障礙。技術(shù)是推動BPR成功實施的因素，是實現(xiàn)目的的手段，不是目的。因此，將實施BPR等同于將信息技術(shù)運用在企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的觀點是錯誤的。雖然信息技術(shù)是建立新流程的重要推動因素，它在BPR中起著關(guān)鍵的作用，但是，對于信息技術(shù)作用的態(tài)度，許多企業(yè)存在認識障礙。實際上，信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打-破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式。目前對信息技術(shù)與BPR之間關(guān)系的認識主要存在以下幾點誤區(qū)：

3.1 把流程再造等同IT。許多企業(yè)購買昂貴的計算機自動化系統(tǒng)并開始實行電子商務(wù)，卻掉進了IT黑洞，大量投入產(chǎn)出卻很低。原因之一是僅僅利用IT使企業(yè)現(xiàn)有流程中各項工作（活動）由手工操作過渡為自動化，以期提高各項工作的運行效率，這是零售業(yè)在運用電子商務(wù)中最易陷入的一個誤區(qū)。

3.2 思維方式上將兩者割裂。演繹思維方式是人們慣常采用的一種思維方式，這種思維方式使人們先確定問題和問題的范圍，然后尋求解決問題的各種不同方法并對它們進行評估。在企業(yè)運用電子商務(wù)技術(shù)時，若仍沿襲這一傳統(tǒng)的思維方式，人們就會首先“試圖”揭示出企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程種種弊端的本質(zhì)所在，然后再去尋求自認為“最佳的”解決辦法，如利用IT實現(xiàn)自動化，以期加速各項任務(wù)的完成。

3.3 忽視IT的作用。將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

4 組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)流程再造是“組織內(nèi)部和組織之間的工作流和業(yè)務(wù)過程的分析和設(shè)計”。它要求企業(yè)樹立遠大目標，突破常規(guī)，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)，以流程為導(dǎo)向進行企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)的全面創(chuàng)新。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，必然受制于企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)的再造。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論告訴我們，企業(yè)等級結(jié)構(gòu)形成的根本原因是有效管理幅度的限制。當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定程度時，就必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。而組織層次過多會導(dǎo)致交易成本的劇增。并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和信息溝通渠道的延長，信息傳遞的時間也會增加，并可能造成信息在傳遞過程中的失真和延誤。因此，企業(yè)流程再造必須要徹底改變原有的組織結(jié)構(gòu)，這樣必然還會引起各個層次管理職務(wù)和人員的變動，導(dǎo)致人為的阻力加大，并且成為最大的思想障礙。

5 過程實施

重新設(shè)計企業(yè)經(jīng)營流程是業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容之一，其目的是改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，取消因分工而產(chǎn)生的對顧客毫無附加價值的工作，提高工作效率，增加企業(yè)價值。但是，對企業(yè)組織來說，流程再造的過程是一個新舊蛻變的痛苦過程，實施企業(yè)流程再造，必然要涉及到大范圍的權(quán)力重新分配、員工工作重新安排，并且涉及許多員工的切身利益。因此，流程再造的實施方式成了一個關(guān)鍵問題。實施的方式有休克式和漸進式。為了達到績效躍進的目的，可能采取激變的方式，也可能采取溫和的方式。另外在重視組織與企業(yè)內(nèi)部流程再造的同時，決不能忽視跨組織流程再造。一些企業(yè)在進行流程再造時只盯住企業(yè)內(nèi)部，不考慮企業(yè)外部，把企業(yè)當(dāng)成一個完全獨立與其他企業(yè)的個體，或是因為與供應(yīng)商或銷售商之間流程再造比較復(fù)雜而放棄。這樣企業(yè)不僅業(yè)績不能提高到最大，而且流程再造后也不容易被其他企業(yè)接受，或是供應(yīng)鏈上其他企業(yè)有了大調(diào)整后，因本企業(yè)業(yè)務(wù)流程不能與其他企業(yè)協(xié)調(diào)而導(dǎo)致本企業(yè)的花了大成本的流程再造所獲得的顯著績效很快消失，甚至變成企業(yè)的劣勢。