績效考核實施的5大保障措施

當一個企業的多級考核體系建立后，公司要建立強有力的組織保障去推動考核體系的實施與落實。期間，公司管理層的強力支持，以及實施領導小組的堅決執行是分層多模式綜合績效考核體系成功實施的保障。以筆者多年的企業管理咨詢經驗來看，要在企業中落實執行新的績效考核方案還須要有以下5大保障措施作為后盾。

 

1 高層管理者的支持

凡是績效考核搞得好的企業，企業領導肯定是績效考核專家，不僅親自參與體系的設計和全過程管理，還親自操刀培訓，對績效考核理論如數家珍，對規劃和實際運行中存在的問題了如指掌。績效考核一開始設計未必完全科學合理，但最終是不是會流于形式，主要看領導是否專注，沒有領導者的堅持與推進，績效考核就推不開，就無法深入下去。領導的熱情和參與是績效考核建立階段的原動力。因為實施績效考核有許多難以回避的矛盾和問題，傳統的思想觀念和行為習慣，持續的績效考評周期帶來的緊張和焦慮，以及考評結果的敏感性，都將對工作的開展產生阻力。為此，一把手的責任就是要創造上下同心，合力推進的氛圍，保證此項工作的持續、穩步開展。在許多情況下，高層是公司的決策者，員工關注的焦點都集中在這一層，管理高層的行為對其他員工來說是一個風向標，他們的行動會直接影響員工。如果得不到公司高層的重視和支持，新的績效考核的建立和實施就很有可能會流于形式，乃至功虧一簣。因此，整個績效考核過程都必須保證公司高層的親自參與和推動。

2 組織機構的調整

構架與戰略目標相適應的精簡高效的組織運作體系，并以流程分析為基礎不斷進行組織優化，形成動態適宜的組織管理層次與管理幅度，使各部門與崗位分工明確，相互支持，協作順暢。戰略績效管理實施強調流程的重要作用，而高度變化的市場環境、日益加劇的市場競爭和不斷變化的顧客群體，使得企業組織向團隊化轉變，流程與團隊化管理要求都對電力企業傳統的直線職能式組織結構提出了挑戰。

直線性職能機構是指以直線式機構為基礎，按專業分工設置的管理職能部門作為補充的綜合性機構。它是適應企業日益復雜化而出現的一種形式，保留了直線式集中統一指揮的優點，又吸收了職能式專業分工的長處，因而它是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。但它的職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生矛盾，職能部門和直線指揮部門之間目標不一致，也常需要協調，職能部門無指揮權，事事要請示報告，使直線指揮人員無暇顧及組織的重大問題。面臨著快速變化的社會環境，任何一次機會的貽誤都會給在競爭中的企業帶來威脅，而直線職能式組織機構又恰恰對機會的反應比較遲緩，會降低企業的效率，所以，單純的直線職能式組織結構對企業的整體績效提升是不利的。為提高企業的管理效率，提升企業績效應建立以流程為中心的組織機構。

2.1)根據企業的業務流程將分散的工作合為整體，去除傳遞過程，工作按照應有的順序排列，可以同時進行數種工作，減少檢驗和監控。

2.2)打破部門的界限，將各個獨立部門所從事的相互關聯的工作綜合起來，工作在哪里合適就在哪里做。

2.3)以前流程中要求向企業高層尋求解決方法的地方，現在都要由流程工作人員自己決定。這樣做的結果是，簡化了管理層次，組織結構從等級森嚴的金字塔形結構變為扁平結構。

2.4)工作的結構單位從職能部門變成流程團隊。工作內容也要改變，從分散的單項任務變成多維式的工作，每個人都對一項完整的工作和整個流程負責。企業崗位管理的混亂，建立戰略績效管理體系之后，崗位職責將成為績效管理的重要依據之一，通過崗位分析，明確工作職責和工作任務，建立規范化、合理化的工作程序和結構，為企業績效管理提供良好的基礎；同時，由于工作的關鍵技術和關鍵要領都明確了，使員工能更合理地運用技能和經驗，合理地安排工作、完成任務，少走錯路彎路，提高工作績效。

3 崗位管理系統的逐步完善

企業原有的崗位體系沒有經過績效考核而直接與工資體系掛鉤，導致了企業崗位管理的混亂，建立戰略績效管理體系之后，崗位職責將成為績效管理的重要依據之一，通過崗位分析，明確工作職責和工作任務，建立規范化、合理化的工作程序和結構，為企業績效考核提供良好的基礎；同時，由于工作的關鍵技術和關鍵要領都明確了，使員工能更合理地運用技能和經驗，合理地安排工作、完成任務，少走錯路彎路，提高工作績效。

有了明確的崗位職責和工作標準，企業可以通過績效考核來判別員工是否稱職，進而制定培訓和開發需求計劃，使新員工能很快適應新的工作崗位，使老員工能夠通過培訓更加勝任工作。通過崗位分析，員工的培訓和發展能夠有理有據，企業的效率也能提高。

“管理者能上不能下”也是企業存在的主要問題之一，有時會使得績效考核結果流于形式，嚴重影響了績效考核發揮其作用，因此，保證崗位的流動性對企業績效考核順利實施也具有很大的推動作用。

4 員工對績效考核制度的認同

要對員工導入績效觀念，以消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊的認識，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是地評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。由于企業大部分的員工對人力資源管理工作都不熟悉，特別是對績效考核的認識基本只是停留在績效考核的概念，也無法掌握績效考核中的一些方法，甚至有的企業員工還由于過去不科學的績效考核，受到過一些傷害，對績效考核工作存在誤解，且由此存有了戒心或抵觸。

因此，從建立績效考核之初到實施績效考核，在每一個階段都應對員工進行有針對性的培訓和溝通，利用正確的理論對他們進行引導，使他們掌握正確的方法，取得對工作的認同，并應達成共識，否則工作的阻力必將很大，嚴重地會導致整個績效考核工作的失敗。特別是針對基層的培訓工作的全面展開，為員工素質的提升和員工績效的持續改善，將提供有利的支持與保障。

往往有人錯誤地認為績效考核僅僅是管理人員對員工做的事情，員工在這一過程中只是被動的被評估者。如果持有這樣的態度，在具體的操作中就會表現為管理人員將設定好的績效指標和標準強加給員工，而員工對這些強加的績效標準很容易產生抵觸。因此，必須讓員工主動地參與到這一過程中，這樣才能更好地實現績效考核的主要目標，使員工績效得到提高，并使管理人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通，從而形成合力，推動企業持續發展。

5 薪酬管理制度的配套協同

在導入績效考核過程中，或多或少有外部力量的介入，外部力量能起到促進觀念轉變、提供技術參考和初期系統設計的作用，但最終企業管理本身要靠企業自己解決，要靠自己的力量、靠自己干部隊伍素質的提升堅持下來并實現升華。績效考核的最大價值在于通過制度建設，形成業績和能力導向機制、溝通機制，最終影響員工的思維、文化習慣和價值觀，從而構成企業的核心競爭力。

績效管理理念最重要的是要體現考核結果的激勵性，而薪酬是對員工最直接的激勵因素，績效考核的結果很大一部分以薪酬的方式表現出來，因此，績效考核的結果要保證其激勵的充分性與及時性，就必須有薪酬體系作為其后盾。

要保證考核結果能夠得到充分體現，必須從原有的以崗位(而不是以工作表現)決定收入的狀態中擺脫出來，從工資總額中分離出一部分作為績效工資進行發放，具體數額的大小應該根據企業的戰略導向而定；而為了保證績效結果能夠及時體現，并發揮其最大的激勵性，則應該保證績效工資發放的及時性，保證激勵效益最大。