人才培養需求如何確定？

華人首富李嘉誠老先生曾講到：企業的競爭，實際就是人才的競爭。對于當下快速發展的中國企業來說，持續實現外部人才引進與內部人才的培養是企業永續經營的基本前提。為了實現快出人才、多出人才，企業開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養上，但大多數企業在人才培養時總是自覺或不自覺地走入了誤區、甚至是死胡同，比如有些企業把人才培養與課堂培訓劃上了等號，企業投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果基本是統一的結果：上課聽聽感動，下課想想激動，回到公司基本不動。企業業績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質優良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業績，那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬！

企業所需的人才培養絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業人才培養的一個方法、一個工具。企業如果不能改善人才培養的理念和方法，那么企業后續的人才梯隊建設將仍是聲勢大、雨點小，只開花、不結果；人力資源存量依然滯后于組織經營之所需，人才市場依然是供不應求。

基于此，我們不能簡單地把企業人才培養工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業過去經營過程中暴露出來的人力資源數量與質量的短板、盤點與掌握企業現在既有人力資源的現狀，找到公司所需人才之培養需求才是人才培養的大前提。

在實施企業人才培養之前，我們必須結合企業的實際人力資源情況與未來發展需求，通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業具體的人力資源差距，針對這些差距去實施有效的人才培養。

1)人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、流失率、人員增長數量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數量的各項特征；

2)人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢。通過對公司人力資源效率效益盤點，我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。

3)既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質模型測評或者簡單運用270或360°主觀行為評價，來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現是否勝任，從而確定培訓需求

4)評估企業人力資源現狀與未來的人力資源數量與質量需求的差異。通過解讀企業長期的戰略與短期的年度規劃，以此判定出企業未來對各類人力資源數量與質量的需求。再將未來需求與既有的現狀進行點對點的評估，找出企業未來人才培養的需求。比如，通過了解企業未來戰略規劃得出企業未來需要大批量的、高端的研發工程師，而企業既有的研發崗位人力資源數量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業人才培養的一個重點工作就是大批量培養企業的研發工程師。

在進行以上的盤點之后，就可以根據存在的差距設定人才培養的需求的對象。