如何留住剛招聘的關鍵崗位員工

員工招聘困難已經是企業界耳熟能詳的事情！但根據筆者觀察：招聘困難，留住剛招聘的關鍵崗位員工更加困難！在筆者的咨詢客戶中，有兩個客戶比較典型：A客戶是做商業的，5月好不容易招到的30名新員工來拓展業務，有一大部分在試用期還沒有結束就辭職了，而且發現一個崗位至少要經過兩三個試用以后，才會有一個合適的，每天人力資源部人來人往的，基本上都是應聘的和試用期離職的。B客戶為一個大型制造業，在2010年招聘了145名碩士生、本科生，截至2011年6月30日，145名招聘學生只剩下32名；上周該公司總經理對我說：劉老師，1年時間我們在這批學生身上花費了近800萬，我值得嗎？

對于企業來講，如何留住剛招聘的員工，是企業非常值得、也必須去研究的課題！

        招聘是一項系統工程，作為企業員工隊伍更新和補充體系，招聘環節一直是企業人力資源管理的基本工作。招聘是一項復雜而又具有藝術性的工作。從招聘的預期分析來看，招聘應該是對企業人力資源狀況的整體評估以及發展預期；從招聘的行為角度看，招聘更像是一次企業形象以及崗位價值的營銷，而從招聘的選拔考察來講，他應該是一種對人格特性以及潛力的分析認知，不僅僅是理性客觀的測試，更多的還有感性的直覺評價。

       在企業的不同工作年限的員工中，新入職員工的離職率其實一直是最高的，原因更多的不是不勝任崗位要求，而是不能夠適應企業的工作氛圍和人際溝通的方式。我曾經對一段時間新招聘的員工進行過一個小小的調查分析，我發現新員工能夠有人主動關心，并經常有人了解他們的思想動態，那么這樣的員工通常會能夠以積極的心態融入到公司的氛圍中，而如果在老員工中有熟人，或者新員工很快的在現有的員工隊伍中交到一兩個朋友的話，那么這些新員工會通過這些所謂的“人際橋梁”，快速的融入到員工的隊伍中，并能夠在較短的時間內與自己所處的團隊打成一片；而那些不愿意主動與溝通，愿意固守于某種模式，或者比較喜歡自我中心的人，常常會陷入一種孤立或者無法適應環境的變化的狀態，從而經常出現所謂的試用期不適應導致過于頻繁的離職。

        我們都知道不同的崗位對于人的要求是不一樣的，因此，很多的時候不知是人際關系的處理問題，而是角色的適應性的問題。比如說，在管理崗位，一個能夠快速的融入團隊，并能夠在自己的角色上為整個團隊的運作發揮積極作用的人，要比一個專業能力極強但是不懂得和人相處的家伙，對企業來講，更為合適；而在技術崗位，一個性格內向，喜歡獨立完成工作的專才，要遠比一個性格活波的員工更勝任繁瑣而且對細節要求極其苛刻的工作。同樣，一個非常講究原則的人在人情關系很濃的環境中很難生存下去；而一個在工作中很隨意的人進入規則明確，制度規范的企業中會表現出明顯的不適應性。

         因此，在招聘環節中，一個最為值得重視的問題應該是新員工適應性的引導，一般來講，一個人對新環境的熟悉過程大概是一個月左右，而對新環境的充分認識和接受通常為三個月到一年。一般員工能夠通過試用期，并做滿三個月的，通常都能夠持續的做滿一年，而一年后對新員工的評估以及激勵措施將決定新員工繼續留在公司的時間。因此，招聘的前期工作更多的是保證人才的質量，而招聘后對選擇的員工的安排則更能夠保證企業期望的員工隊伍的相對穩定性。

       那么在新人的引導環節，第一個月不僅僅是需要對新員工進行公司價值觀，企業文化氛圍以及一些基本的企業狀況方面的培訓宣傳，更多的是為新員工提供更多的與不同的員工進行私下交流和接觸的機會。我們曾經做出過這樣的規定，部門有新員工加入，部門的主管必須請全體部門成員一起為新員工開一個歡迎會或者進行一次聚餐，以增進新員工與部門成員之間的了解和認識，從而加快新員工的融入。 

       新員工入職后將會指定一名與其工作崗位相對比較密切老員工作為其早期工作導師，老員工熟悉公司的各種運行的規則以及人際關系，從而能夠幫助新員工在融入的過程中會比較順利一些，為了避免因強行指派導致老員工產生逆反心理，我們一般都會請新員工在崗位進行一次自我介紹，然后由對這位新員工比較感興趣的老員工主動將人領走，當然引導新員工熟悉和適應環境是有一定的激勵措施的，以保證老員工的積極性。這樣的舉措大大降低了新員工的離職率，提升了整體的員工招聘的質量以及效果。