重慶資深HR顧問談企業中人力資源管理的價值

     在近幾年跟企業洽談咨詢項目時，企業總裁常常問及這么一個問題“人力資源管理的價值究竟在哪里？”是的，企業的HR們一直在做人力資源管理，做的很辛苦，HR們自己也認為做了很多工作，但是站在企業價值鏈中考慮，人力資源管理的真正的價值究竟在哪里呢？

    重慶伍略管理咨詢顧問結合波特價值鏈認為有三點：

     1、知識提升創造價值；
     2、人力創造價值；
     3、人員需求滿足創造價值。

  一、波特價值鏈：

    “價值”一詞，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

      重慶伍略管理咨詢顧問在開展人力資源管理咨詢項目時常常首先依據“波特價值鏈”對公司的價值鏈進行梳理，分為三個層面：

    1、Core（核心業務職能）：如研發、技術、生產、銷售等；
    2、Core Support（業務支持職能）：如采購、品管、設備等；
    3、Support（支持職能）：如戰略運營、信息技術、人力資源、財務、審計、行政后勤等。

   二、人力資源管理價值鏈：

    人力資源管理是價值鏈中的第三個層面（Support 支持職能）中的一環。同樣的，人力資源管理的核心也適用“波特價值鏈”。

　　1、價值創造：在人力資源管理中，價值創造指的是人才的吸納與開發。在企業中知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。這也就是重慶伍略咨詢顧問提出的第一點：知識創造提升價值。　

      如何讓知識來創造價值呢？企業的戰略、執行、企業良好的運營依賴的是人，更準確的說是人才，確保企業的戰略得以實現，企業的運作得以良好運營，就必須確保企業需要的人才的能力與企業的要求相吻合，其次為了戰略的實現進行人才的儲備及開發，知識型員工的能力提升及創新。在此方面人力資源管理至少做好以下四件事：

      A、人才的招聘：所設置的崗位均有人員（假設崗位是必須的），如：崗位空缺率0%等。

      B、人才的培養：在崗人員均能附合崗位現有的要求，如：人崗匹配100%等。

      C、人才的開發：對于有發展潛力的人才，根據其素質進行適度的培養，以確保有一定的人才儲備，建立健康、良好的人才梯隊，如：關鍵崗位后備率100%等。

      D、學習型組織的建立：基于人才管理的Y理論（人才都是自律的、積極的、上進的），在組織內部創造良好的自主學習的風氣，使人才能夠在企業中不斷學習與提升。如：人均學習提升度等。

　 　2、價值評價：建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價（即素質評價）、職業行為能力評價（即知識、技能評價）和關鍵業績指標考核?！?SPAN>
　　個性特質（素質）評價：指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質。進行個性特質（素質）評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。例如：

    A、管理人員必須具備戰略思維、系統管理、資源整合、變革創新、激勵發展、合作共贏等6方面的個性特質（素質）；

    B、人力資源從業者必須具備溝通影響、服務意識、組織協調、洞察力、規劃管理等5方面的個性特質（素質）；

    C、技術人員必須具備執著果斷、技術洞察力、客戶導向、成本導向、技術創新等5方面的個性特質（素質）；

    D、生產人員必須具備成本意識、標準化能力、流程導向、主動性與責任心、關注現場等5方面的個性特質（素質)。

    以上所述的不同職類的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在此基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定對應職類中的員工是否具備某一職務所要求的個性特質（素質）?！?SPAN>
　　職業行為能力（知識、技能）評價：指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力（伍略咨詢顧問稱為“知識、技能”及“技能矩陣”）。職業行為能力評價的前提是依據波特價值鏈、企業運作流程將企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力（知識、技能）標準。例如：

     A、培訓序列員工必須具備如下知識、技能：培訓體系建設與優化、培訓規劃制定、培訓組織與與實施跟進、教材師資開發與管理、培訓資源管理等。

     B、機臺生產序列人員必須具備如下知識、技能：生產前準備、工單轉換、正常生產、設備保養與維護、標準化建設與維護等。

     C、技術序列人員必須具備如下知識、技能：訂單評審、質量標準制定、工藝路線制定、工單材料評估等。

      有了以上行為能力（知識、技能）標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力（知識、技能），凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。　
　　關鍵業績指標考核：指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。企業根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業戰略的分析，企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究后確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。在伍略顧問輔導的企業內部，通常會形成企業三級目標體系，一級目標：子公司/職能中心目標；二級目標：獨立核算部門目標；三級目標：各崗位特有目標。在確定指標的基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。  通過三級目標體系將企業的關鍵業績指標分解到了各個子公司/職能中心，再分解到部門，最后分解到每個員工，從而使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。　
　　3、價值分配：“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計?！?SPAN>
　　薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保安、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動?！　?   

其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。重慶伍略咨詢顧問建立的職位評估模型中的職位評估要素主要有三個方面：一是“知識技能”要素，主要包括工作復雜性、工作經驗、專業技術知識技能、溝通協調技能、綜合能力等項目；二是“工作負荷”因素，主要包括工作壓力、工作時間特殊、創新與開拓、工作緊張程度等項目；三是“工作環境”因素，主要包括職業病或危險性、環境特征等項目；四是“工作責任”要素，包括職權、工作責任、看管責任、指導監督責任等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準?！?SPAN>
　　從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

     三、人力資源管理價值：
　　1、依據企業核心價值、文化，建立人力資源管理理念及策略：企業核心價值是企業文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現企業經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。

2、與企業目標戰略相結合的組織架構：任何一家企業都應建立某種形式的組織架構，并應隨企業目標策略的改變而逐步調整。

3、實際需求的人力配置合理化：企業素質模型、技能矩陣建立工作就人力配置的合理化的基礎性工作，模型的建立、應用、人才的評估、培養、開發以使人力資源配置合理、高績效，不但可以降低成本，更可以員工士氣，提高效率和及企業競爭力。
　　4、依工作對企業貢獻度、市場薪酬調查以及績效訂定薪酬制度：以崗位價值、人員能力、工作業績（3P）為評價依據，參考薪酬調查信息以及企業自身人力資源管理策略，制定具有市場競爭力的薪酬制度；并結合企業績效評估制度，依績效確定每位員工年度加薪的百分比。
　　5、核心人才規劃、培育與激勵：企業在定義關鍵崗位時必須至少滿足以下四個條件之一：

     A、對企業戰略有關鍵影響的崗位，如：企業正在籌劃上市，那么操作企業上市的崗位即為關鍵崗位；

     B、流程運作中不可替代，掌握重要資源的崗位，如：資金管理崗位、人力資源管理崗位、信息管理崗位、核心技術崗位；

     C、短期內很難培養的崗位，如：高級技術類崗位；

     D、人才市場稀缺崗位，如：企業中生產、技術為國內稀缺的，對應的人才于人才市場中也相對稀缺，這部分崗位即為關鍵崗位。 

      6、依企業需求、工作需求和員工需求建立教育訓練體系： “培訓是送給員工的最好的禮物”，依據崗位的需要，員工發展的需要有針對性的開展各類的培訓、培養、訓練不但滿足員工生存與發展的需求，同時也滿足了企業發展的需求。

　　 7、人力資源管理系統化：人力資源(e-HR)可以將人員信息、人力資源管理工作計算機化、網絡化，企業人力資源不但整合了信息，使信息準確、及時、有效，更提升了人力資源管理的效率，為人力資源的管理、分析與決策提供了強有力的后臺運作支持。
　   

                     筆者為重慶伍略管理咨詢公司合伙人，資深人力資源咨詢顧問