員工獎勵方法中，獎金不是最好使的！

讓關鍵員工齊心協(xié)力，共同締造公司的繁榮，最符合公司及其股東的利益。每一個人都應當按照他對所屬部門及整個公司利潤的貢獻獲得報酬。

這個道理很簡單。然而，盡管斯隆的觀點邏輯清晰，而自通用汽車(GM)獎金方案于1918年采用以來已經過近百年的實踐，但各家公司并沒有能讓高管薪酬變得更加合理。實際上，隨著每一次薪酬方案的改動或是“規(guī)則”的校準，他們距離目標已是漸行漸遠。

專家們的獨到見解太稀少了（為此拿錢的人卻多如過江之鯽），以至于他們所能提出的最好建議就是把薪酬、績效與公司和團體的利益完美地結合到一起。你不應該這樣做。

獎金的問題在于，公司發(fā)薪水的人認為自己對于員工的重要性甚至超過了員工本人。會計師事務所普華永道(PwC)和倫敦政治經濟學院(LSE)最近的研究表明，公司越晚發(fā)放報酬，薪酬方案越是含混和復雜，高管們對于如何實現(xiàn)目標越沒有把握，他們對激勵措施的重視程度就越低。如果員工們認為報酬的發(fā)放是隨心所欲或有欠公平的，獎金就會挫傷他們的積極性。

在對獎金的重視已達到迷戀程度的金融業(yè)，員工行為扭曲的風險甚至更大。“如果你用錢來構造（周圍的環(huán)境），你就會認為只有錢才重要，”鹿特丹管理學院(Rotterdam School of Management)行為商業(yè)倫理教授大衛(wèi)?德克里默(David De Cremer)說。銀行家們關注的是可以得到多少報酬，而不是如何把工作做好。最好的情況是，銀行員工會在獎金發(fā)放季里拼命掙表現(xiàn)，以期給老板留下好印象。最糟糕的情況下，他們會做出不道德的行為，以粉飾業(yè)績，完成目標。

不過，上世紀30年代那場最嚴重的金融危機都沒能改變這種文化，很難想象只靠薪酬改革就能取得成效。修改規(guī)則可能會讓事情變得更糟糕，上世紀90年代就是這樣。當時，美國國會將企業(yè)可以申請減稅的高管薪酬限定在100萬美元以內，結果導致股權激勵大行其道，甚至遭到濫用。如果實施新規(guī)則，延遲發(fā)放獎金，對于后來出現(xiàn)虧損的項目收回先前付出的報酬，上述情形將會重演。

遺憾的是，其他思路聽起來就像烏托邦。在交易過程中的短兵相接，或是大手筆交易帶來的刺激，恰恰是許多銀行家的內在動力。德克里默希望，銀行家們可以從職業(yè)的內在價值和他們對社會的責任中找到前進的動力。這的確是個令人起敬的目標，但它即使不是根本不能實現(xiàn)，可能也需要好幾代人的努力。

相反，經理人應該把宏偉藍圖和布萊克-斯克爾斯(Black-Scholes)期權計算器擱在一邊，回到根本原則上來。

正如對此問題興趣越來越濃厚的行為科學家所暗示的那樣，對理想的刺激措施的追求，與其說是個算術問題，不如說是個人性問題。找到答案需要時間。

在擁有12.2萬名全球雇員的美國工業(yè)集團霍尼韋爾(Honeywell)，首席執(zhí)行官高德威(David Cote)每年會對200名高管至少進行三次績效評估。

要讓激勵計劃設計合理，還需要變通性。高德威的基本觀點是，薪酬事關“公平而非公式”，這是一個再好不過的起點。當然，在涉及金錢的問題上，對一個人的公平就是對另一個人的不公，巴克萊(Barclays)與世界上其他人對于鮑勃?戴蒙德(Bob Diamond)薪酬方案的看法截然不同，即為明證。這就是說，只有不斷嘗試并犯錯之后，才能取得進步。如果監(jiān)管不力或透明度不夠，獎金制度就可能遭到濫用。當大蕭條讓獎金化為烏有之后，就連斯隆也不得不要求通用汽車的董事們調整公司的激勵計劃，這一舉動若發(fā)生在當今，必然會引起治理監(jiān)管部門的高度警覺。

但是，只要經理人能夠認識到激勵計劃的局限性，就沒有必要因為上述理由而徹底摒棄激勵計劃。在某些特定的任務或領域中，例如銷售，獎金確實能夠調動起員工的積極性。不過，大多數(shù)員工的動力都來自善意、內在動力和生存本能的綜合作用。

如果不再癡迷于把獎金作為刺激員工的萬靈丹，雇主們或許會吃驚地發(fā)現(xiàn)，公平的薪資、定期的反饋和公正的待遇可以顯著地提升績效。 

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