薪酬設計與企業生命周期的關系

為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優勢，重建薪酬體系已經成為目前許多中國企業改革中的一項重要而又緊迫的任務。但是，一些企業往往容易在薪酬設計的一開始就陷入到具體的設計中，反復商討薪酬結構組成、水平差異等問題，各種不同意見很難統一。其實，無論是薪酬系統，還是績效管理、組織崗位體系等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業實現其戰略規劃。因此，在進行薪酬體系設計之前，十分有必要從戰略的層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬體系是適合于本企業的，而不僅僅是所謂“科學的”或“先進的”。企業所處的生命周期就是一個在薪酬設計之前必須考慮的前提條件。

　　企業就象生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業具有不同的薪酬體系設計需求，因此需要不同的薪酬系統來適應其戰略條件。

　　例如，初創期企業通常急于為產品打開市場， 這一階段常會出現現金流緊張問題，收入和利潤都較低，故人力資源管理目標是吸引和留住關鍵人才、鼓勵創新。如21世紀的網絡公司就是最好例子。這些企業為了節省現金和控制人工成本，通常采用較低水平的基本工資和福利。在其薪酬體系中強調部門或個人的業績，常設立較高的績效獎金，有些企業還采用股權期權等長期激勵方式，以便將企業成長與員工收益、短期激勵和長期激勵有機聯系起來，從而降低了企業風險，又具有較強的激勵作用。而成熟階段的企業則與此不同，銷售收入和利潤都較高，管理的重心在于控制成本、提高運作效率。這些企業常能提供較有競爭力的基本工資、短期激勵和福利。

　　由于企業千差萬別，現實情況遠比上述情況還要復雜。伍略咨詢顧問曾為一家上市公司設計薪酬體系，該企業擁有數個事業部和子公司， 不同單位之間在業務、人員等方面的性質相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛設立的高科技企業。企業原有的薪酬體系過多關注于不同單位之間的平衡，結果造成有的單位成本過高，產品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實該企業各下屬單位所處的生命周期、產業特點等戰略條件是不同的：高科技企業正處于創業階段，急于在激烈的“人才戰”中“攻城掠地”；而處于傳統制造型行業的單位其管理和運作系統已相對穩定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是留住核心的管理層。因此，薪酬設計時不能簡單、僵化地將整個集團型企業劃歸到某一階段而采用同樣的薪酬體系。在咨詢顧問深入調研的基礎上，咨詢顧問建議該企業改變原有的管控模式，由集權式向分權式轉變，允許各下屬單位建立適合自己的獨立價值分配體系。公司高層采納了這一意見。隨后在伍略咨詢顧問下確定了適用于所有下屬單位的薪酬管理原則和薪酬總額控制辦法，并幫助其下屬的幾個典型單位重建了獨立的對外具有競爭力、對內具有公平性的薪酬系統。