精益六西格瑪的區別與聯系

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“竅門就在于進站”上海貝爾阿爾卡特生產平臺PBA（通信設備中的電路板）生產線的奚雯是個F1賽車迷。奚雯把自己負責的SMT生產線上的換型比喻為進站。在一條生產線上，可以生產不同型號產品，從生產一個產品向下一個產品更換版本就是換型。

“在賽車道上，進站時間就意味著榮譽和獎金，在生產線的換型時間就意味著市場競爭力。”奚雯所在的精益6西格瑪小組，將生產線的換型時間從平均118分鐘減少為49分鐘，僅這個項目，公司就每年產生306萬元效益。

這是將“精益生產”（lean manufacturing）與6西格瑪兩種生產管理結合起來的改進項目，這種改進項目正在中國企業中悄然盛行。

換型標準化

長期在生產線工作，奚雯對于換型所花的時間習以為常。但是高級顧問李驊卻根據自己對中外企業的觀察，認為時間至少可以降到55分。

按照精益6西格瑪的“DMAIC(定義、測量、分析、改進、控制)”的方法，她所在的項目小組先將目標進行定義：項目名稱是減少SMT換型時間。指標是更換時間，目標是從118分鐘降低到55分鐘。

在項目的S（供應商）I（投入）P（流程）O（產出）C（客戶）中，供應商被定義為人力資源、設備部門、在線倉庫、工藝部門、計劃部門、后勤部門——與這些部門的協作將影響到換型的時間；投入則是操作人員、機器設備、生產材料、生產標準、生產計劃和生產工具;產出是合格產品，而客戶則是下一道工序。

最有意思的是流程，項目組將每一次換型的動作進行分解之后，經過對流程細節進行觀察， 繪制了細節流程圖，發現一次換型居然有81個動作。

“很讓人驚訝，簡直不敢相信！”奚雯說，這是一個強烈的認知過程。接下來，奚雯所在項目組根據細節流程圖，分成兩批人，一批技術人員，一批測量團隊。操作人員按常規動作做事，團隊成員記錄他們每個動作需要多少時間——這是項目的測量階段。

項目組對81個動作進行了數據集成。對“人員、設備、材料、測量、環境、方法”6大項目類的原因用“魚刺圖”具體分解成諸如 “生產線與配送中心距離太遠”、“工時本記錄不正確”“掃描不及時”等細節原因。

對魚刺圖最末梢的這些原因進行分析之后，項目組評價總結出了6點需要改進的地方，對其中5個原因進行了重點改善。

改進步驟分為5點：第一步是標準化動作設計——把工人所有操作的動作標準化。“這是最艱難最精彩的環節。”項目小組設計出來的第一步是失敗的，用于生產線實際檢驗的時候并沒有使時間縮短，反而增加，工程師并不氣餒，重新設計并等待檢驗。由于按照正常的排產計劃，與試驗環境同類產品換型的時間要在一周之后，經過和計劃經理協調，專門為項目小組創造一次換型試驗機會。經過四個班次驗證，試驗終于成功。

為了讓動作標準化，公司還給每個員工發了一個小卡片，被稱為“袋中寶”，按照員工工作服上衣口袋定制。上面將操作人員的角色描述得很清楚。包括副機手是誰，檢驗員做什么等。還包括大家在各個時段要做什么事情。卡片反面還描述另外的操作員他們要做哪些動作——這樣他們才知道與其他相關操作員合作。

此后，項目的第二個步驟是標準化動作培訓，標準化動作要求，5分鐘內通知，必須到位；5分鐘不響應，申告，十分鐘不響應就要遭到投訴。
第三個步驟是服務梯隊預備，第四個步驟則是增設自動更換功能。原來手動更換需要15－20分鐘，現在則變成了5－10分鐘。第五步是添置預存儲盤。

“下道工序滿意了，工藝人員滿意了——因為他們的方案被很好的執行了、”對于項目的告成，奚雯收獲很多，她覺得自己像一個制片人一樣，驗證的過程中有攝像、有場記還有顧問。

在項目過程中，有一個環節：減少元件喂料器喂料時間。受超級女生的啟發，為了讓技能培訓更加活躍，通過海選從50人選拔到20人，到10人，到5人，到3人。原來員工一次上下線需要10分鐘，通過培訓上下線降到了4分鐘。

為了讓勞動成果鞏固，項目小組通過“工藝規范標準化——技能培訓標準化——技能評定標準化——現場操作標準化——管理職責標準化——績效考核標準化”的鏈條使所有的績效改進通過標準化的方式得到了固化。“新員工來了拿著譜子就可以唱歌了。”
對于奚雯來說，最大的收獲還有學會使用很多工具，比如SMED、FMEA和細節流程圖。SMED起源于豐田，在豐田，原來一次換型需要四個小時，后來用SMED方式，在1970年減少到了3分鐘。

“用簡單有效的方式經久不衰。”SMED方式一個很重要的方面就是將操作動作定義為內部動作和外部動作。內部動作是要讓機器停下來，占用設備時間，而外部動作卻可以讓機器正常運轉。而SMED就是要讓內部動作盡量外移，無法外移就盡量壓縮，減少停機時間。

在上海貝爾阿爾卡特做項目過程中，就利用了這一個方法。如物料的更換要占用內部時間，就盡量壓縮；對供應商送的料進行“對料”（核對）需要讓設備停下來，考慮到供應商送的料有99％以上的置信空間，通常是開啟機器之后再對料。最后奚雯所在的項目小組最終實現了換型時間49分鐘的成績。

精益六西格瑪

PBA生產線另外一個項目是減少物料等待時間，從247分鐘減少到150分鐘，這個項目的評估收益是每年251萬元。質量改進方面的一個項目則是將每百萬個產品中的次品數從4596個減少到251次，收益為227萬。

上海貝爾阿爾卡特這場轟轟烈烈的六西格瑪運動是從2005年一月開始的。公司生產平臺PBA生產線總監朱箭介紹，2002年阿爾卡特控股上海貝爾之后，使公司原來只生產一款產品變成生產20大類產品。PBA就是其中一大類。當時公司建立產品導向的組織架構，把PBA作為公共產品，把質量、制造和技術都放在這個產品線里，成為“工廠中的工廠”，并進行了5S的改造，提出了減少浪費和改進質量等口號。也提出了精益等概念，在顧問公司來公司進行培訓課之后，正式決定實施精益六西格瑪。

“精益和六西格瑪的結合是一種趨勢”，李驊認為，精益和六西格瑪這兩者之間有很多層面可以融合。從戰略角度規劃這個項目、構建企業發展的思路的時候，就需要強調，企業要提高獲利，而獲利有兩個地方要考慮：第一是成本低，利潤率高。成本要降低就要考慮怎么報廢、怎么減少浪費、什么地方怎么提高，這都是六西格瑪的內容；第二是速度要快，速度快時，做同一件東西的資金周轉率就高，庫存周轉率不同，這是精益生產所強調的。這兩條腿都是幫助企業賺錢。

此外，六西格瑪有黑帶、綠帶這樣的負責人，有一套完整的構架，可以保證項目在企業里的實施。精益六西格瑪，就是按照DMAIC的方法，組成一個團隊，有一個黑帶或綠帶帶領一個團隊去做，并且在企業內部一步一步推行下去，最終看到結果。每年都有一個指標，給企業帶來多少收益，企業怎么認可，要多久作完這樣的改善，通過六西格瑪把精益和六西格瑪融合起來。

在最低層解決問題時，用到各種工具，包括六西格瑪常見一些統計學驗證方面的工具，而精益工具更多是直觀的，時間分析、動作分析等，這兩類工具整合在一起。比如貝爾阿爾卡特這個項目中SMED這個工具就是精益里面的。而甘特圖、魚刺圖等都是六西格瑪里面的。

戰略上，精益可以為企業賺錢，推行方式上，用六西格瑪項目推進的方法去整合，最后在基層上解決每一個具體的問題，精益生產和六西格瑪的方法又結合在了一起。

“精益生產就像爸爸，6西格瑪就像媽媽，然后他們家庭非常的幸福，有了一些小孩，這些小孩很棒，你很難講它像爸爸多少，像媽媽多少，反正很棒就行了。”奚雯這樣解釋精益六西格瑪。