重慶企業如何開展并推行六西格瑪（6sigma）活動

        上世紀九十年代至本世紀初，世界各行業領先知名企業開始推行六西格瑪管理，如電腦業的戴爾電腦（DELL），化工業的陶氏化學（DOW），銀行業的匯豐銀行（HSBC）。并且絕大多數公司取得了明顯的收益，由此掀起了六西格瑪管理的熱潮。國內企業在2002年以后逐步開始學習和推動六西格瑪管理。但是任何改進活動的進行都不會一帆風順，尤其是六西格管理具有以前所有變革方法所沒有的特點。
以陶氏化學為例，20世紀90年代，雄心勃勃的陶氏管理層為企業發展提出了非常高瞻遠矚的宏偉目標，并且已經分拆到了各個緯度：
＊財務：行業內最大的公司，行業內最賺錢的公司
＊ 形象：行業內最受尊重的公司
＊ 市場：超過行業平均增長
＊ 定位轉型：從化工技術公司到高科技公司
＊ “可持續發展”
＊ “社會責任”
為了達到這樣的目標，陶氏化學在追求卓越運營的旅程里，將六西格瑪作為企業管理方法論和企業文化來推行。具體到運營指標上，陶氏化學的六西格瑪要求達到一個偉大的目標，即“創造一個卓越企業運營環境，在此之中任何低于六西格瑪(0.0003%)的質量是不可接受的”。――任何質量都不得低于百萬分之三的合格率！聽起來似乎不可思議。那么陶氏化學最后到底有沒有實現這個目標呢？在這之前，我們先來看看什么是六西格瑪。
六西格瑪管理思想是統計方法和企業管理的結合，和傳統的“數字化管理”或者“定性＋定量分析”異曲同工。它不是單純的統計技術方法的引用，而是全新的分析、解決和管理思想。其含義是客戶驅動下的持續改進。“客戶”不單單指最終客戶，也包括內部客戶。其方法體系的運用不僅局限于解決質量問題，而且包括業務改進的各個方面：包括時間、成本、服務等各個方面。其方法體系也不僅僅是統計技術，而是一系列的管理技術和工業工程技術的集成。
潤滑油公司作為中國石化的專業生產經營潤滑油的企業，經營長城牌潤滑油，長城潤滑油是中國石化對外宣傳的一個品牌，公司積極倡導以顧客為導向的經營理念，幾年來，不斷提高對顧客的服務質量，提高顧客滿意度。在提高顧客滿意度方面，公司也作了很多工作，公司內部也推行了16949質量體系，具備了一定的管理基礎，可以推行六西格瑪管理。
六西格瑪是以顧客滿意為導向的一整套的企業業務持續改進的管理模式和方法體系，其具體效果是通過完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶項目得以實現的。
重慶企業是以制造業為主的企業，所以在選擇六西格瑪項目時，可以從以下幾個方面考慮改進的機會：
1、顧客方面，采用恰當的方法研究顧客的需求和滿意度水平。通過設計合理的問卷和統計分析確定顧客滿意度水平和影響顧客滿意度的主要因素，從顧客的關鍵需求出發，解決影響顧客滿意度最大的關鍵因素。
2.企業的內部管理方面，從近兩年內部員工滿意度不是很高的現狀可以看出，由于企業內部不斷推進專業化管理，加大集中統一管理力度，實施內部管理，員工的工作內容和職責也在不斷調整，面臨的市場競爭及工作壓力越來越大，潤滑油公司員工的整體心態和信心急需提高。所謂“攘外須先安內”，公司內部需加強和完善內部人力資源管理體系，重點提升一線營銷工作人員的積極性和動力。
3.通過與競爭對手的對比，找出本企業與同業之冠之間的差距，確定本企業的哪些流程是急需改進。
潤滑油公司在顧客滿意度調查過程中，針對客戶對技術服務和支持的情況進行調查，行業的綜合滿意度為3.80分，長城潤滑油3.73分。長城的表現略低于行業標桿，表現比較好的是殼牌、美孚和埃索，統一的表現基本與行業標桿持平，而昆侖則表現最差。從不同用戶對長城的總體滿意度水平可以看出，銷售終端和社會經銷商的滿意度都偏低，這也是長城與領先品牌滿意度差距的主要原因。
從不同用戶對各品牌的總體滿意度評分可以發現，單位用戶對各品牌的滿意度水平差異不大，都屬于比較滿意，但中間商（社會經銷商和零售終端）對各品牌的滿意度有些差異，特別是經銷商。如何更好地協助經銷商給予他們的客戶到位的技術服務和支持，是值得企業充分關注的問題。
 根據以上方面確定出的改進機會可能比較多，從這些改進機會中要篩選出優先改進機會作為六西格瑪項目，另外在安排六西格瑪項目時，要考慮企業的資源是否充分，項目之間有沒有目標或資源上的沖突，項目本身屬于黑帶項目還是綠帶項目等，項目的實施性等方面。對于潤滑油公司的實際情況，可以將提高經銷商滿意度特別是提高經銷商對最終客戶的技術服務和支持滿意度作為改進重點。
確定六西格瑪項目以后，需要根據六西格瑪項目所涉及的職能部門確定跨職能的團隊人員和團隊隊長。這些人也是六西格瑪黑帶或綠帶的侯選人，他們是六西格瑪管理變革的主力。團隊人選的確定標準：首先，該成員應熟悉其業務流程，有較好的業務基礎；其次，改成員有強烈的業務改進意識和變革精神；再次，該成員有良好的團隊合作精神。作為團隊隊長，除具備上述團隊成員應具備的素質外，還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。
選定人選后，需要對人員進行培訓。六西格瑪管理的培訓工作是制度化的，初期培訓課程通常由外部專家教授實施，受訓人員包括未來的黑帶、黑帶大師等。六西格瑪管理的培訓工作可以分為三個層次：
第一層：企業高層管理層以及六西格瑪倡導者的培訓。主要是六西格瑪管理理念的導入，使高層管理層對六西格瑪管理理念有清晰的了解。對于六西格瑪倡導者的培訓，其重點更加側重于如何構建六西格瑪管理基礎和戰略層次的策劃。
第二層：六西格瑪黑帶與綠帶的培訓。這是六西格瑪培訓中投入最多，耗時最長，回報最大的培訓。通過對六西格瑪管理技術的學習及實踐，使黑帶和綠帶掌握六西格瑪管理的方法和技術，形成六西格瑪管理思維方式和開展項目的行動方法，從而使他們成為企業推動六西格瑪管理的中堅力量。
第三層：全體員工的六西格瑪培訓。這一般是由六西格瑪黑帶和綠帶開展的隨著項目的實施而推進的面向全體員工的培訓，是形成六西格瑪企業文化的基礎。
對于剛剛開展六西格瑪管理的企業，最好的方式就是邊培訓邊執行項目，通過完成項目達到培養人的目的。