撥開6西格瑪的神秘面紗

    作為舶來品6sigma管理被引入已經有4、5年的時間了，其間有新奇、有驚喜，然而更多的是困惑和苦澀。正像其他一些西方的管理思想（如平衡記分卡、BPR等）被引入初期導入一樣，6sigma管理在咨詢公司的推波助瀾下，從工具箱，到方法論、再到最先進的管理思想直至到哲學，被賦予了越來越多的內涵，似乎成了包治百病的靈丹妙藥。然而，隨著不斷有新的企業加入6sigma的陣營，更多的企業開始從初期的狂熱、喧囂而逐步沉寂，大家都在試圖理性探索：6sigma到底意味著什么？ 6sigma管理是否適合中國國情？甚至有人已經開始總結6sigma失敗的原因了。

    只有正確地認識6sigma，還其本來的面目，才能幫助我們有效地實施6sigma。

    6sigma起源于制造業，成功的案例也很大程度上來源于制造業。
    Motorola提出了6sigma管理的概念，GE將這種理念發揚光大。6sigma是作為一種“質量改進”的工具和方法而提出的，從這個意義上看，6sigma是成功的，并有大量成功的案例可供借鑒，或許這也就是6sigma管理能夠充分施展能力的領域。
    GE將6sigma的思想首先應用于流程改進，這可以說是使6sigma應用領域從制造業向外拓展的一次轉型。但是深入研究這些流程類的改進項目，除了一些“理念”性東西能夠看出是“源于”6sigma外，6sigma并沒有給流程設計與改進太多“實質性”的幫助。即便是這些“理念”，更多的也是從其他管理思想中移植過來，被人為賦予6sigma頭銜的。出現這種情況并不意外，6sigma本身就是“集各種管理思想和工具”于大成的，其本身并沒有提出什么新的思想和方法。
    再向后，在新產品開發應用6sigma（DFSS），則鮮有成功的案例。也許我們可以這樣理解， GE在成功實施6sigma改進后，有意或無意應用6sigma這個title來實施其他的管理方式，其主要的原因則是為了降低變革的阻力。
    基于上面的分析，我們可以這樣來給6sigma定位：“系統化的質量改進方法和工具，主要應用于生產過程改進，對流程改進有一定的幫助作用?！?/P>

    盡管我們把6sigma低調定位在生產過程改進，但不可否認的是，6sigma集成了一些比較優秀的管理思想。之所以說“集成”，是因為這些管理思想或理論，并不是6sigma所“原創”的。
?        從顧客出發，著眼于提高顧客滿意度：ISO9000中的八大原則；
?        解決關鍵問題：管理大師戴明提出的pareto法則（80/20）；
?        持續改進：ISO9000中八大原則；
?        不良質量成本：克勞斯比的管理思想；
?        零缺陷：克勞斯比的管理思想；
?        項目管理的方法；
?        TRiz理論和方法；
    我們也可以這樣理解，盡管這些管理思想、理論不是6sigma所原創的，但是6sigma提供了我們能夠具體實施這些理論的工具和方法，使我們能夠將這些思想付諸現實。
    最主要的，6sigma特別強調了“數量化”的管理，這應該說是6sigma管理的核心思想。
定義階段 （D）：力圖通過量化顧客需求、現在的缺陷、不良成本、預期的收益等數量化指標來選擇和定義項目；
測量階段（M）：度量現狀，度量潛在的X’s。 量化的數據是后面分析的基礎。很多企業導入6digma遇阻、很多項目失敗就根源于此――沒有完善的數據收集度量系統。
分析階段（A）：大量的統計分析工具在此階段可以找到用武之地，其主要內容是試圖通過統計工具，建立起輸出和輸入之間的數量聯系（數學模型）。
改進階段（I）：基于分析階段建立的模型，實施DOE，這是經典的6sigma改進方法。
控制階段（C）：體現持續改進的原則，控制圖是最主要的工具。古老的SPC在這里煥發了青春。