如何保證事業單位績效考核的公平性

    首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

　　其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

　　第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

　　第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

　　當然，績效標準的建設非一日之功，需要長期的實踐、積累與調試，從而找到考核精度與考核成本的平衡點。

　　某市醫管中心在對所屬醫療衛生機構的考核中，形成了一套科學的考核標準，建立了一套包括三個層次的績效指標體系，其中一級指標11個，二級指標30多個，三級指標500多個。

　　在指標設計方面，他們做了充分的量化工作。對于可量化的指標，如：人均貢獻率，他們采取把基本醫療服務量化的方法，吊兩瓶鹽水算一個工作單位，家庭病床算四個工作單位……通過計算人均工作量來考察醫療機構的運行效率。單位面積提供服務量、單位投入提供服務量等指標也是采取類似的方法考核和計算。對于非量化的指標，如：(社區衛生服務中心)履行健康教育職能的情況，則用健康教育處方的發放數量來替代，由評估機構通過查驗發票來確定健康處方的購買數量，由此確定社區衛生服務中心的工作量。