如何重新認識效率

效率提高了，怎么沒賺錢呢

 

——假 效 率 與 真 效 率

 

  要創造更多的利潤，除了徹底地消除前述的七種浪費之外，就是要提高效率。一般而言，所謂效率，就是指在同樣的時間內，若產出量越多，效率越高。就理論而言，這樣的效率指標，當然是越高越好，

  而且這樣的觀念，已被每一個人所接受而被視為理所當然的事情，但現實情況往往相反：我們常常會發現，效率提高了，但是企業利潤不但沒有增加，反而虧損了。這到底是什么原因呢？

說穿了，就是對效率的意義并沒有真正地掌握住。許多公司所謂提高的效率，以豐田生產系統 的眼光來看，是屬于假效率。

  比方說，市場上對某一個產品的需要量一天是100 個，原來的生產方式需要10 個人，

才能生產出100 個產品。現在經過一番改良，使得同樣的10 個人一天可以生產出125 個，就效率而言提升了25%。相信每一個人都會很高興地接受這樣的改善成果?？晒麨槭裁簇S田生產系統將這種效率稱之—為假效率呢？

 

  如果真正認識了豐田生產系統 的浪費含義，尤其是庫存及生產過多（早）的浪費觀念的話，就能立即明了造成假效率的關鍵在于忽略了市場的需求量。如果一天需求數量只是100 個，現在同樣的人員能夠做出125 個，也就是多做出了25 個。這25 個產品沒有賣出去，不但毫無利潤收入，又須暫時擺放在倉庫內等待賣出。由此所衍生的額外倉儲管理成本嗇，以及可能的過時折價損失，更是一般人所沒注意到的地方。

因此，這樣的假效率提高，導致非但利潤沒有增加，反而使成本增加。

 

  什么才是豐田生產系統 的真效率呢？以同樣的例子來說，首先要把握住一天的需求量是100 個，如果能從10 個人減少到8 個人來生產同樣的100 個產品，就效率而言當然也是提高了，更重要的是沒有庫存品，這就是所謂真效率。

  因此，豐田生產系統 的改善是建立在市場每日的需求數的基礎上，以最少的人員來生產出需要的量，也就是所謂少人化的意義，是非定員制的需求，就不能以傳統的一個作業員固定操作一種工作站的方式來工和，而必須朝向一個作業員具備同時操作數種工作站技能的所謂多能工的作業方式來工作才行。

 

  簡單而言，假效率是指固定的人員做出更多產品的方式。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產品的方式，企業要獲取更多的利潤，就必須朝真效率努力，而不是提高假效率。

 

每個人做得越多越好嗎

 

——個 別 效 率 與 全 體 效 率

 

  從原材料或零件開始到一個產品的形成，必須經過一連串不同的制造程序、機器設備以及工作方法。由于早期的工業發展是由手工作業開始，產品的品質及效率，大都受到作業員手藝好壞的影響，因此人們普遍認為反復做同一件工作，會使作業員的效率提高。

 

  所以許多2Eco工廠仍然堅持這樣的做法：將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業員公從事其中的一項；同進為了激勵效率，又設定了各種激勵獎金，這種以個別作業員的效率作為對象的獎勵，稱之為獎勵個別效率。

 

  長久以來，我們普遍追求個別效率，認為個別效率理所當然能給公司帶來利益。然而，事實上又不盡然。假設，某一條生產線有四個制程，由四位作業員每人負責一制程。制程一剛好達到標準的效率，每小時做出100 個，可獲得標準產量獎金；制程二作業員速度很快，每小時做出125 個，可獲得超產量獎金25%；制程三速度較慢，僅能做出90 個，不能獲得獎金；制程四速度也正達到標準100 個，也可獲得標準獎金，所以，理論上有三個制程做得不錯，公司也發出了額外的獎金，但是整條生產線卻因為受到瓶頸制程三的影響，僅能做出90 個，所以就整體而言，生產速度僅為90 個，其他的制程僅是做出一些堆積在生產線上的在制品，造成庫存的浪費，同進又隱藏了生產不平衡的問題，不但不能獲利，反而又浪費了成本。

 

  生產的活動既然是要經過許多的制程來完成的，那么效率追求的重點，就應當是完整的生產整體效率。也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人員的多寡來衡量，即所謂勞動生產率的意義。這才是所謂整體效率。這好像是我們孩提時代的游戲中有一項蜈蚣競走的比賽，如果每一個人都進追求個人最快的速度，那么整個隊伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的節拍、時間、步伐一致，必定會走得很順暢。那一對的動作步伐越一致，就越有機會勝出。

 

  生產的活動也必須要有一個類似蜈蚣競走的節拍時間來指揮不同制程的速度，是每一個制程的生產每一個單位產品的時間都能一致話，此一節拍時間，在豐田生產系統 的術語中就稱之為“產距時間”。產距時間的算法，在往后的篇幅中會作詳細的介紹。盡管我們能夠定出生產所需要的節拍時間，但是在生產時，由于作業員個人的速度存在差異，所以每一個人的速度能夠完全一致的機會是很少的。為了彌補這種差異，就必須是前后制程的作業員能夠互相幫忙。

 

  但是，當我們看到生產的現場時，常常會發現由于工廠多采用“水平式生產布置”，即將

相同的機器設備集中在同一個區域，或者是“離島式布置”?；蛘咴谳斔蛶У难b配作業中，相鄰的作業員之間擺放了很多零部件，使作業員之間的距離拉長了，因此員工之間即使有心相互幫忙，也不可能做到。

 

公司內部經常會聽到這樣的抱怨，責備員工個人主義太濃，缺乏團隊精神?？苫仡^看看，我們在現場獎勵個別效率，不就是在獎勵個人主義嗎？作為員工是無辜的，要使作業員之間有團隊精神，能夠相互協助，管理者就必須改變效率衡量的對象， 即從個人轉向全體。

同時也要創造出使作業員能夠相互協助的生產環境。要打破現在的水平式生產線布置，依制程順序重新擺放設備，采用“流線化生產方式”。

 

有關流線化生產方式的設計布置方式將在后續的豐田生產系統 的技法篇中詳細介紹。

 

要動則動， 該停則停

 

------稼動率與可動率

 

  稼動率是用來表示機器設備運用效果的指標。傳統的定義大都是以該設備一天的實際生產能量，除以該設備一天的最大生產能量所得的百分比，來表示設備運用效率的成果。基于這樣的想法，人們普遍認為稼動率要100%才是最好。尤其是當__________設備的產能很大，設備的價格高昂的時候。更會有這樣的想法，總認為設備停頓下來沒有生產就是一種損失，最好能24 小時不間斷的生產。

 

  想想看，這樣的想法對嗎?有利嗎？就讓我們看一則故事吧！

阿聰是個很聰明的人，有天患了感冒到藥房買一瓶100 粒的感冒藥，要1000 元，平均每一粒要10 元。若是零買一粒擇要20元。藥品的有效期是三個月，逾期則失效。阿聰認為感冒是經常會發生的，所以就買了一瓶，吃了兩天，共12 粒之后就好了。其余的88 粒感冒藥就擺放著等以后用。只是此后的三個月里，阿聰總是好好的，沒再感冒，等下次再感冒時，已是四個月以后的事了，先前的感冒藥失效了，只好丟棄，重新再買。只是這一回阿聰改變了主意，僅賣6 粒，吃完再買。

 

  豐田生產系統 的思想中，最重要的就是僅生產能賣得出去的數量，不做過早的庫存生產。所以，在豐田生產系統 中雖然也使用稼動率，但其意義是不同的。豐田生產系統 的稼動率是以市場的需求量（例如一天需要70 個產品）除以該設備的最大生產能量（例如一天最大產能為100 個）而得。以次例來說稼動率即為70%， 亦即應當將設備運用到70%的水準，即可達到市場的需求量，而不是要達到100%的稼動率水準。因為如果做到100%的水準時，則會產出100 個產品，超出所需的70 個而剩余的30 個只好又放入倉庫等待再賣出，或者最后賣不出去變成了廢品。

 

  所以，稼動率并非越高越好，而是取決于市場的需要量。這好比買一部自用轎車一樣，我們不會在一天開夠幾個小時，汽車的稼動率并不要求達到100%，并非越高越好。

 

  豐田生產系統 以衡量可動率來評估設備的運用效率。所謂可動率的意義就是指當設備要被使用時，它能被使用的幾率有多大。就以前例來說，設備一天24小時的最大產能為100個，市場的需要量一天額為70個，所以，稼動率為70%，僅需以24*70%，即以16.8 小時的時間來生產即可，就在這16.8 小時內，可動率達到100%為最佳。如果可動率僅為90%，即僅有16.8 小時*90%即15.1 小時即15.1 小時可生產，產量僅有63 個而已，則無法達到市場的需求。

 

  同樣的以自用轎車來說，我們所關心的是可動率，希望每一次開車時，他不要出毛病。沒有故障，如果上班100 天，其中有5 天因為故障不能發動，那么可動率就只是95%。設備的可動率要達到100%，就必須建立良好的維護保養制度，此即全員生產保全活動。必須將現場機器設備的保養，以保養維護飛機的心態來做，讓機器設備得到定期的保養，不要將設備持續地運轉，直到不堪負荷。發生故障時才來搶修，那已經是來不及了。想想看當一架飛機已在天上飛行時能夠容許他有絲毫的故障嗎？如果有一絲的可能發生故障的話，那不是要發生災難了嗎？所以，飛機可動率務必達到100%!設備的可動率也應如此，不妨將設備的運轉視作飛機在空中飛行， 懷有這樣的心態，才能做好設備的維修保養工作。

 

  總之，豐田生產系統 對機器設備運用的目標只追求100%的可動率，不追求100%的稼動率。