中小企業如何推進六西格瑪管理？

        要回答這個問題，我們先簡單扼要了解一下中小型企業的特點，中小型企業自身很顯著的特點就是企業經營決策權比較集中，產品種類往往小而?；蛘咝《?，管理人員和操作人員差距很大，也就是比較缺乏藍領技術工人，還有就是管理方式上的薄弱點比較多。產品質量水平波動大，流程不夠穩健，很多企業沒有企治，而是人治。對于我們的中小型企業如何來保持內部的持續改進，穩步而有效的降低我們的生產制造成本，加快我們整個供應鏈，包括部分企業已經提出在現有基礎上盡快實現二次創業。六西格管理方式提供了一個很好的模式，我們要樹立持續改進的意識。要知道每一個企業都有改善的空間，世界上并不存在完美的企業。要知道任何一個變革管理的導入都不是一朝一夕就可以一蹴而就的，不要指望通過導入六西格瑪就能給企業在短期有一個質變，尤其在導入期（開始的第一年），一定要結合自己的企業的特點，循序漸進式的系統的推廣六西格瑪。在這里筆者結合自己的經驗探討一下中小型企業如何進行六西格瑪管理的導入。

首先，對自己的企業做一個診斷。也就是我的企業處于什么樣的水平？特別是針對一些小型企業，有沒有流程的初步建立？質量體系有沒有建立？各個工序有沒有相應的崗位說明，有沒有相應的人員崗位培訓等等，如果連這些環節還沒建立，不建議導入六西格瑪管理。此外，需要對自己的企業的營運情況做一個綜合診斷。筆者這里推薦RPA（Rapid Plant Assessment）也就是工廠快速診斷法。在這個過程中，我們企業一般可以通過一些咨詢公司進行評估，為了公正和客觀，建議選擇兩家具有資格的咨詢公司進行評估，然后綜合比較。在這個基礎上，還要就每一個BU（Business Unit）業務單元的情況進行綜合評估，這個業務單元供應鏈的情況如何，部門與部門之間的協調如何？如果是ERP系統，目前運行如何？還有回答諸如整體員工素質如何，企業文化是什么？等等一系列關鍵問題，然后根據診斷的結果做一個比較詳細的綜合診斷報告。

其次，公司董事會或者管理層要就評估結果進行決策，和咨詢公司一起尋找六西格瑪管理的切入點。公司也需成立相應的六西格瑪推廣組織，一般建議由公司的副總帶頭，設立六西格瑪項目經理，并邀請財務部門相關人員參與。針對中小型企業的特點，不建議外聘黑帶大師或者導入初期就設立全職黑帶。

第三，六西格瑪戰略的制定，也就是我們想通過六西格瑪達到什么樣的年度目標？要評測是不是年度目標是否是可測量的數字化目標。目前比較通用的辦法是通過SWOT分析法加上平衡記分卡將自己的業務目標和六西格瑪整合起來。在六西格瑪戰略中要包括人員的選定，推廣計劃的制定，以及和公司財務部門共同制定預期ROI（Return of investment）投資回報率等等，還有一系列六西格瑪管理制度的建立，包括人事制度的建立等等。


第四，人員的選定，前面已經提及六西格瑪的Champion(倡導者)由副總擔任，然后我們需要和財務部門溝通來任命誰來負責六西格瑪項目的財務評審。在這個基礎上還要選定合適的人來擔任六西格瑪項目經理。合適的六西格瑪項目經理對企業導入六西格管理方式是否成功至關重要。合適的人選應該是擁有技術背景的管理人員，善于與人溝通，善于學習新的知識，勇于挑戰，擁有項目管理經驗資深人員，尤其是對中小型企業，因為中小型企業往往缺乏強有力的管理機制，而更多的根據管理人員的自身的魅力。除此之外，還有綠帶的選定，在導入階段的綠帶必須是主管級的甚至是經理級的人員，不建議一開始就以從工程師級別開始。并且也不建議遍地開花式的每一個部門必須出一個人去培訓等等，否則往往會遭遇極大的阻力。所以筆者建議500人以下的中小型企業，以開始階段培訓5名優秀合格綠帶作為目標比較合適，六西格瑪項目經理最好出現在首批精英綠帶培訓中。他們應該是精益綠帶，應該是種子，應該有能力成為公司以后的全職黑帶，也是公司以后管理人員的后背力量。與此同時，綠帶候選人的服務承諾也是中小型企業需要考量的，在選擇合適的綠帶人選的時候，要將人事部門參與進來，制定合理的職業發展計劃，必要情況下要簽署培訓協議服務承諾。這樣就避免出現培訓完，或者項目昨晚綠帶就流失的情況。

第五， 選擇合適的咨詢公司。一定要慎重選擇合適的咨詢公司，選擇一個好的合作伙伴對六西格瑪導入至關重要，因為這不僅關系到首批精英綠帶的培訓質量，還對后期的改善項目的輔導起到絕對性作用。中小型企業要根據自己企業的文化和預算選擇合適的咨詢公司。

第六，首期重點試點項目的選定。中小型企業最好從局部試點開始，尋找突破口。六西格瑪是強項目管理方式，特別是在導入初期，重點試點項目的選定最后續的推廣工作起到至關重要。我們同時也知道六西格瑪管理方式也是一種變革管理，在它的推廣中，必然會遇到來自不同階層的阻力和聲音。作為推廣者，必須清楚認識到這是推廣過程中必須經過的階段，必須確保重點試點項目的成功來對我們的推廣起到推波助瀾的作用。所以對首期重點項目的選定要慎之又慎，要做項目可行性分析，風險分析，并分配到合適的人選。在這個基礎上，我們還必須清楚的認識要注重項目本身的質量而不是數量。



第七，項目管理和跟蹤。當項目啟動后要設定項目時間和規劃，制定定期的檢查點，并跟蹤。堅決不允許放鴨式的管理，讓綠帶去單槍匹馬的做項目，這是很多中小型企業推廣六西格瑪管理中的弊病。作為倡導者和六西格瑪項目經理必須定期檢查項目進展，以兩周一次為佳，同時邀請咨詢公司對項目進行技術輔導

第八，項目評審階段。我們首先要糾正一個誤區，那就是項目評審不光光是財務收益的確認。很多企業對六西格瑪項目的評審僅僅停留在這個項目節省了多少錢，這是不全面的。我們要評審這個項目達到了預期目標沒有？有沒有超出項目周期？作為項目領導有沒有進行有效的風險管理，時間管理，以及項目成員的合理分配？需知，很多綠帶，黑帶最后都是我們企業管理人員的后備力量，一定要多多培養綠帶，黑帶的綜合素質，即一些軟性技巧的提升上，而不是僅僅停留在用了多少六西格瑪工具的基礎上。當然在這個階段，企業要設定符合自己企業情況的項目評審表來對項目進行審核。

第九，匯總總結，經驗分享。然后要將成功的項目進行匯總整理，進行知識管理，并分享，樹立典型。也要對一些不是很成功的項目進行總結，并分析得失。

第十，年度審核。當我們的企業導入六西格瑪一年后，一定要對導入前和導入后的一些關鍵指標（KPI）進行比較，看看是否有真的改善，有沒有達到年度的戰略目標，如果沒有達到，什么原因導致的？接下來的一年怎么做？包括在導入期后，如何企業加速期的六西格瑪戰略。

總之， 筆者以為中小企業推廣六西格瑪與大企業最大的不同點就在于：
1）
必須以點為單位開始，逐漸展開；
2）
提倡精英綠帶或者黑帶，不追求綠帶，黑帶人數的單純累計；
3）
在初期關鍵項目成功后，項目的選擇就不必拘泥于固定的形式，比如生產部遇到一個問題，一直沒有好的方法，就可以馬上成立六西格瑪項目小組。
4）
項目周期短；項目周期可以是3個月，甚至2個月。
5）
選擇合適的項目階段性工具。有些小項目就不需要DOE，ANOVA等工具，與此同時，有些項目還引入了精益的概念和工具，如VSM等。
6）
項目的成功與否不會象大企業比較重視項目的財務收益，而是看是否有顯著改進。


        最后，筆者還想說明的是，中小型企業本身也有各自不同的類型。有些是傳統制造型的，有一些是服務型為主的，有一些是研發為主的。那么這些企業在導入六西格瑪管理的時候一定要因地制宜的選擇合適的方式。不能簡單的拿來就用，需知簡單的拷貝不能馬上就很簡單的帶來成功。讓人欣慰的是，六西格瑪的最大魅力就在于它能夠幫不同行業、不同發展階段、不同狀況的企業提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進行大換血。比如研發型為主的中小型企業，可以在關鍵項目導入針對產品或服務開發的六西格瑪設計(DFSS)路線圖。這樣就應該更加關注質量功能展開(QFD)、失敗模型和效果分析(FMEA)、試驗設計(DOE)，可靠性分析（Reliability analysis）等相關工具。這些工具不能科學地產生新的方法，但是可以提供減少技術開發中失敗機會的有用信息。
        綜上所述，六西格瑪管理并不是高高在上，高不可攀。它具有很強的務實性，并整合了大量的質量改善工具和統計工具來幫助我們的業務流程改進。它強調基于數字的決策，而不是拍腦袋式的決策。它強調由上至下的跨部門的合作，這對提高部門之間的合作也非常有效。而我們的中小型企業只要合理的制定適合自己的六西格瑪戰略，并有效的管理和強有力的執行力，我們有理由相信六西格瑪也會在中小型企業獲得成功。