企業遇到“魯智深”式員工怎么辦？

    在金融危機中，美國國際集團（AIG）在拿了政府1720億美元救助款后，又向公司金融產品部門的高管支付超過1.65億美元的獎金。據稱不這樣做就無法吸引和留住最優秀的人才，因為盡管他們的“出色表現”導致了金融危機的發生，但是要想盡快擺脫危機還要依靠這些精英。如此說來，這些精英頗像我國《水滸傳》中魯智深，AIG要想走出“獎金門”的陰影，必須解決好正確對待魯智深式精英的問題，企業家在日常管理中碰到類似的尷尬是也是一樣。


　　魯智深式精英的特征


　　在實踐中，每個企業都存在個別比較難管的員工，也就是通常意義上所謂的“害群之馬”、“刺頭”、“問題員工”等等。這就與魯智深在五臺山文殊院當和尚的那一段的表現比較相似，不過魯智深式的精英似乎比他們要高一個層次，作用更大，駕馭不好危害也更大。當然，現代企業中魯智深式的精英不會殺人放火，他們具有如下一些特點：


　　他們有相當的后臺資源。魯智深上五臺山當和尚，文殊院的僧眾本不想接納他，但是寺內智真長老駁不開趙員外的面子。原來趙員外是文殊院的施主，祖上曾舍錢在寺里，而且寺里曾答應為趙員外剃度一僧在寺里，已買下一道五花度牒。也就是說，趙員外是文殊院的一個最大的贊助商，智真長老當然不會因為這事斷了寺內的香火錢。況且這次是趙員外親自把魯智深帶上山，帶來了厚禮，大小職事僧人各有一份。而且智真長老看出來魯智深“雖然時下兇頑，命中駁雜，久后卻得清凈。證果非凡，汝等皆不及他”，所以他力排眾議，堅持為魯智深剃度。這和企業碰到的情況是一樣的，有后臺資源的員工即使看上去是“刺頭”也不能怠慢，因為這種特殊的后臺資源對于企業來說可能是不可或缺的。尤其是在特定時期，魯智深式的精英所掌握的客戶或者技術資源成為企業的關鍵生存資源，對他們更不能舍棄。


　　他們是企業當前麻煩的制造者。企業提供的崗位對于魯智深式的精英來說固然很重要，但是且不說他們的能力，主要是他們的心態不正常。他們往往天不怕，地不怕；大事想做一時還做不了，小事不想做也不愿意做；認為出了錯誤，后臺能幫忙搞定。魯智深正是如此，他是為了躲避官軍的通緝追殺到五臺山的，在情急的情況下出家當和尚對他來說是一個比較妥當的安排。但是他守不住寺廟的清規，酗酒吃狗肉，最后把半山亭子、山門下金剛都打壞了。盡管魯智深惹了麻煩，但是文殊院的老板智真長老并不著急：“打壞了金剛，請他的施主趙員外來塑新的；倒了亭子，也要他修蓋。”當魯智深被當作包袱推薦給大相國寺的老板后，他還是惹出了麻煩，只不過這次是“義”字“衍生”出來的。對于一個出家人來說，因江湖上的“義”字而引發的事件當然屬“衍生物”，與銀行為“利”而衍生金融產品一樣難以把握。


　　他們的合法身份能夠免受法律責難。研究者發現，《水滸傳》的作者實際上是把魯智深當作“圣人”來寫的，雖然他也殺人放火，但都事出有因，不是為朋友兩肋插刀就是替天行道。比如拳打鎮關西，令人拍手稱快。在108條好漢中，魯智深是反對宋江走“招安”路線的，因為他的身份不需要被招安。與李逵這類粗人比起來，他為人比較聰明，有慧根，所以最后能夠成佛。在企業中，魯智深式的精英雖然背后有可以倚仗的資源，但是他們并非僅僅依賴這一點，他們中的大部分人的能力并不比其他員工差，相對來說在心理上還有某種天然的自信。他們可以走遍天涯，到處能夠找到“飯碗”。盡管他們能夠獲得很高的利益，但是也是事先約定的；即使因制造麻煩而受到道義譴責，但是在法律上難以阻止。況且他們還沒有像魯智深那樣殺人放火，更不需要招安。


　　“解鈴還須系鈴人”


　　一般說來，接納魯智深式的精英是企業家有魄力，公司有吸引力的表現。魯智深式的精英的加盟往往能夠使企業出現一定的起色。然而這種加盟是一把雙刃劍，同時有可能“禍起蕭墻”。盡管在經營環境有利時，其破壞性的一面可以被原諒；但是在經營環境惡化時，他們難以避免地會成為“千夫所指”。這就需要管理者善于揚長避短，在有所隱忍的同時注意將潛在的問題控制在適當的范圍內。


　　對于魯智深式的精英要敢于嚴格要求，決不能因為他們而使制度形同虛設。魯智深當和尚在文殊院的僧眾看來很搞笑，智真長老也知道他很難駕馭，但是依然嚴格按照程序為他剃度，并沒有馬虎從事。當凈發人將魯智深的長發剃去，卻待剃胡須時，魯智深請求給他留下這些兒。智真長老并沒有直接駁他，而是在法座上喝叫大眾聽偈：“寸草不留，六根清凈；與汝剃除，免得爭競。”念罷才大喝一聲“盡皆剃去！”這對于魯智深來說，無疑是一次心靈上的震撼。當魯智深第一次酗酒鬧事時，智真長老依然向他重申了寺院清規，責問他“如何這般行為！”使得魯智深竟一連三四個月不敢出寺門去。在企業管理中也是一樣，當魯智深式的精英以自己的優勢犯錯誤時時，管理者應當強調制度意識，要給予嚴厲地批評，否則不足于服眾。如果聽任他們參與或者策劃顯具危害性而不計后果的交易，嚴重損害內部制度和外部聲譽，就難免會給企業帶來不可估量的損失。


　　當魯智深式的精英惹下麻煩時不可情緒化，在守住底線時靈活處置。魯智深式的精英在企業管理中捅了漏子，往往容易引起眾怒，最痛快的辦法是將他們趕出“山門”。但是這樣勢必引起企業隱性資源的喪失，況且有時候“解鈴還須系鈴人”。這正如AIG在陷入“獎金門”后高層所聲言的那樣，靠施壓收回“花紅”可能會嚇跑這些真正了解相關業務，以及正在負責善后金融衍生產品部的專業員工，“結果可能會非常糟”。因此，在處理這些人時需要保持理性。比如用制度隔離核心層員工，使其無法干擾正常的經營管理。或者給他們找個閑職，既能發揮他們的特長，又不使資源流失。在魯智深第二次酗酒鬧事時，智真長老正是這樣做的，將其推薦出去即算作對魯智深做了組織處理，又取得了施主趙員外的諒解。


　　與魯智深式的精英保持一定的距離，在發揮他們作用的同時“未雨綢繆”。魯智深式的精英具有“功臣”與“千夫所指”的兩面性，哪一面的特征更突出一些，取決于經營環境的變化，因此不能將他們和“害群之馬”劃等號，當他工作上取得一定成績時，可以給予適當的獎勵和鼓勵，但是要適可而止，不然他們會恃寵而驕，給他人帶來一系列麻煩；對于他們存在的問題也不能視而不見，只不過需要通過個別談話等較容易接受的方式進行，避免產生新的麻煩。在必須給與“關照”的情況下，要與他們保持一定的距離：否則當潛伏的問題曝光時，不僅有損于企業家自己的形象，而且將在整體上讓外界產生無可救藥的印象。如果把握不好其間的尺度，也就背離了使用魯智深式的精英的初衷。


　　關鍵在于正氣要壓住邪氣


　　無可否認，企業家在啟用魯智深式的精英時，是很難求全責備的，其中也包含著對某種瑕疵姑息的成份。因為企業家不是道學先生，為了完成企業盈利的目標，當然懂得“水至清則無魚”的道理。但是接納他們絕不是為了藏污納垢，也不是因為看中了他們的另類手段而要利用其殺人越貨，而是一種包容。更重要的是，企業家要充滿自信，在發揮他們作用的時候能夠以正氣壓住邪氣。


　　使用魯智深式的精英，出發點應當是用其所長中向善的一面。管理中有一個常識，叫做沒有不好的員工只有不好的管理。這是因為，員工的長處與短處都有向善與向惡的兩面性，向善的一面得到弘揚，短處也有益處，否則就相反，對于魯智深式的精英也是一樣。歷史上有不少這樣的案例，同樣是一個人，“植于江南則為橘，植于江北則為枳”。司馬光曾經以民部尚書裴矩為例，評價李世民善于用人：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也；君惡聞其過，則忠化為佞，君樂聞直言，則佞化為忠?！敝钦骈L老接納魯智深，也是真心想“教他念經誦咒，辦道參禪”，使他皈依佛主。魯智深惹禍時之所以原諒他，是認定他“雖是如今眼下有些羅噪，后來卻成得正果。”把他推薦到提供大相國寺當職事僧，雖然有推卸包袱之嫌，但是從他在推薦信上的懇切態度來看，確實是在為他提供一個改正錯誤的機會。魯智深最終成佛，可以看作是智真長老點化的結果。


　　使用魯智深式的精英雖然有利益權衡的成分，但是企業家自己在利益的紛爭中要行端坐正。智真長老是一個當世活佛，威望極高。他看施主趙員外的面子容納魯智深，但是他并沒有將從趙員外那里得到的“贊助”裝進自己的口袋。對于魯智深在五臺山上造成的損失，毫不講情面地要求趙員外全額賠償。所以，當他對魯智深不守清規暫且原諒時，盡管一些骨干意見很大，指責他“好個沒分曉的長老”，甚至有人去柜中取了衣缽要走，也無法動搖智真長老的地位，文殊院依然香火不絕。在企業管理中，企業家本人因為對魯智深式的精英的包容而受到牽連，那往往是因為企業遇到的麻煩并非完全是魯智深式的精英所致，管理者借用魯智深式的精英為個人牟利，同時也傷害了相關主體的利益，那就不能完全把責任推給別人。


　　使用魯智深式的精英對企業家來說也是一種挑戰，能否在挑戰中控制局面取決于在變故面前是否正氣凜然。魯智深式的精英有時候也會像“刺頭”一樣難管，盡管這與他們的性格有關，并非存心搗亂，但是有是也會引起軒然大波。這就需要企業家在關鍵時候站出來，正氣凜然地處置變故，防止局面失控。管理者只有一身正氣，才能懾服魯智深式的精英。有意思的是，魯智深雖然心地剛直，時下兇頑，但是每每在智真長老出現時都要收斂起來，竟要求“長老與灑家做主”，顯示出其人性的另一面。智真長老也不是光知道和稀泥，而是一針見血地指出問題的嚴重性，顯示正義的感召力。對于魯智深式的精英們也是一樣，企業家只要能做到正氣壓住邪氣，就能在團隊中興利除弊。至于此后他們能否因此“修成正果”，那取決于他們自己的選擇。