在中國成為世界工廠的進程中，“六西格瑪”發揮了很大的作用。然而, 隨著國內企業從生產密集型不斷向服務密集型轉變，對于一家服務型企業來說，他們面臨的挑戰大大不同于生產制造型企業。此時，如何保證員工在與客戶接觸的時候，像工廠生產的產品一樣少出差錯、少出瑕疵就成為了一個新的管理課題。

在服務型經濟中，實際價值和利潤是員工與客戶在接觸過程中創造的，因此這一接觸面已成為創造價值的中心，而在制造經濟時代，創造價值的中心是生產車間。

在與客戶的接觸過程中，員工工作越投入，他們創造的利潤就越多。2007 年，蓋洛普在對數百家公司進行調研后發現，當員工及客戶的情感投入度超過平均水平時，公司的每股收益增長率是對比公司的 2.6 倍。

為了充分利用員工與客戶的接觸過程，并在這一過程中創造實際價值，企業必須學會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的員工。

在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調研的基礎上，蓋洛普提出了“人本西格瑪” （Human Sigma）法則，為管理企業復雜的人本系統提供了一套全新的法則和不同的思維方式。

簡單地說，“人本西格瑪”即一整套幫助企業管理員工和服務的工具和流程。“六西格瑪”是一個測量工具和方法，用來改進產品質量和減少企業流程中的錯誤。它致力于將產品和流程中的錯誤減少到一個標準線以下，繼而減少質量上的差異；而“人本西格瑪”通過改進組織中的人員表現，減少那些與企業離心離德的員工和客戶的數量，使更多的員工和客戶對企業及其產品或服務保持敬業和投入。

出色的流程管理著力于減少差異，就是管好質量。這一點，現在企業都做得不錯。企業的下一個挑戰，就是同樣有效地管理人的表現。任何企業如能做到這一點，將獲得空前的競爭優勢。

蓋洛普的研究顯示, 金融服務、專業服務、零售和銷售行業的 10 個公司和 1979 個業務單元在采取“人本西格瑪”管理原則后，近1年內的毛利和銷售增長額都比各自的五大競爭對手分別高出了 26% 和 85%。

可測量和管理的“人本西格瑪”

今天的市場競爭異常激烈，企業不僅必須關注價格、產品和定位，而且還要關注對企業成功至關重要的人。他們需要關注客戶關系和員工關系的質量。無論什么組織，它們的基層部門在員工敬業度和客戶投入度上都存在明顯的差異。

在一個企業或組織中，有的部門員工流失率達100%，有的僅僅10%；有的部門，忠誠的客戶僅占10%，有的則高達50%。這就是組織績效上人的差異帶來的結果。

如果坐視這種差異而不采取行動，就會削弱企業的績效，不僅每年損失成百上千萬元的收入和利潤，而且可能使企業陷入困境。

作為一家成功的零售公司，美國Nordstrom公司的秘訣不是系統、流程、產品或價格，而是為客戶竭誠服務的員工。所謂人的差異即在于此，而人的因素最終轉化為效率和利潤。過去，人們認定，人的差異—即我們所謂的“人本西格瑪”—是無法測量的，更遑論管理。但是，蓋洛普發現，它是能測量和管理的。

員工敬業度和客戶投入度，是構成“人本西格瑪”的兩大維度。相比把它們作為獨立的變量對待，“人本西格瑪”認為它們是相互結合并高度依賴的。

蓋洛普提煉出的12個問題，可以有效地評估員工敬業度，我們稱之為Q12。我們的同事曾出版了《偉大管理的12要素》一書，偉大管理的12要素就源于這12個問題。

同樣，通過我們經過深入研究確定的11個用于評估客戶忠誠度且與財務績效有著密切聯系的問題，也可以對客戶投入度進行測量，我們稱之為CE11。

 “人本西格瑪”會提供一個四分圖，縱坐標為客戶投入度，橫坐標為員工敬業度，當中的十字線代表了50百分位，高于此線的得分代表超過平均值的業績，低于此線的得分代表低于平均值的業績。

以一家企業為例。該企業設有數個電話服務中心，雇有數百名員工。我們可以測量每個部門/班組的CE11和Q12得分，并將結果標在圖上。我們需要尋找的是績效優化的班組，它在客戶投入度和員工敬業度上都超過平均水平。

假設一個班組在客戶投入度和員工敬業度上都處于25百分位，它就會處于四分圖的左下格，表明該班組在兩大指標上都大大低于平均水平。這個班組未經優化，其績效不會高。假設另一個班組在客戶投入度和員工敬業度上都達到51百分位，它會處于四分圖的中央，勉強進入優化的右上格。

最后，假設第三個班組，它在員工敬業度和客戶投入度上都處于75百分位，在四分圖上處于右上格。管理者應當設法使你的所有班組都到達那里。

那么，如何使你的所有部門/班組都進入右上格呢？有兩個途徑。其一是周期性或實施式的干預(transactional interventions)。這些舉措往往是局部和短期的，但是定期發生。例如，在Q12的行動計劃流程中，員工和經理定期見面，討論他們的Q12得分，并選擇若干項目作為未來數月保持或改進的重點。這是典型的干預行動。它們在經理和員工之間推動對話，因而對于建設良好的工作環境是至關重要的。在增強客戶投入度上，過程相似。

在其他情況下，企業需要實施結構性或變革式的干預 (transformational interventions)。這些舉措關注的是管理模式、領導構成以及決策與執行的過程。結構性的干預涉及企業如何選拔員工、挑選和提拔經理、評定員工和決定薪酬、計劃高層領導的更替，以及表彰和培養員工等。

例如，如果你的企業無視業績優劣，支付相同的工資，那你的明星員工肯定會看穿，并產生不滿，甚至離開。在這種情況下，公司就需要結構性的治理—需要設計一種獎勤罰懶的薪酬體系。

員工敬業度與績效差異

我們的研究發現，員工敬業度和業績有很大的關聯。蓋洛普全球數據庫表明，員工敬業度調查得分最高的25%的團隊與得分最低的25%的團隊相比，生產效率提升38%，利潤率提升27%，客戶滿意度提升56%。

從2007年底到2008年初，蓋洛普在全球范圍內進行了一次“員工敬業度和工作環境研究”，據此于2008年10月發布的調查報告顯示，中國員工的敬業度指數大大低于美英等發達市場，同時也低于泰國等一些亞洲鄰國。

這次調查基于我們的12個問題，用電話采訪的形式來做，中國部分的調查涉及北京、上海、廣州、天津等10個重要城市，采訪總量2372個。根據對這12個問題的回答，我們將員工分為敬業、從業、怠工三個層次。

在中國，敬業員工的比例為9%，怠工員工為19%，其余的為從業狀態，即把本職工作做好，沒有特別多的激情去做分外的事情。將敬業員工的比例和怠工員工的比例相比，就得出了員工敬業度指數，在中國，這一指數約為0.5：1，即有一個敬業的員工，就有兩個怠工的員工，而美國的敬業度指數是1.5:1，澳大利亞和巴西的敬業度指數都是1.2:1，泰國的敬業度指數是1:1，英國的敬業度指數則是0.7:1。

在主要行業中，政府部門和金融行業的敬業度指數居于前列，均為0.6:1，而建筑業的指數最低，僅為0.2:1。不同性質的企業中，我國港澳臺企業的敬業度指數最高，達到1:1，國有企業的指數最低，僅為0.4:1。這與不同行業和企業中員工的教育程度、工作期望和工作環境有密切關系。

研究發現，敬業度指數與教育程度相互關聯。例如，研究生及以上學歷員工的敬業度指數最高，達到0.6:1。企業中管理人員相較于普通員工更敬業，其敬業度指數幾乎是全國平均水平的一倍。

研究指出，老員工并非等同于敬業員工。在企業中，工作年限為1～3年的員工，敬業度指數最高，達到0.7:1，7～10年的員工敬業度指數最低，僅為0.3:1。這主要是由于教育程度和行業分布等差異所致。

基于中國2006年10個城市就業人口的人均GDP數據，由于怠工員工的低效工作造成的潛在經濟增長損失，約占當年10個城市GDP的5%。

做一個簡單的推算，如果我們能把敬業度指數從0.5:1提高到1:1，那GDP增幅就能提高1個百分點，如果能夠提到1.5:1，就能提高2個百分點。

中國員工的敬業度不高，主要受三個因素的影響。一是和中國的產業結構有關，在過去的30年中，中國已經成為世界工廠，雖然也在進行轉型的努力，服務行業也在逐步地擴大，但不可否認的是，第二產業（制造業、建筑業）仍然在中國產業結構中占據核心地位。而調查顯示，和服務性行業相比，第二產業的員工敬業度相對較低。

從企業管理角度來看，中國企業以傳統管理模式為主，而傳統的管理模式重視流程化管理，組織形式偏重等級化的制度，對人的因素的重視程度較低，這也是員工敬業度不高的一個原因。

此外，員工敬業度和員工的受教育程度即勞動力構成也有關聯。我們的調查顯示，員工受教育程度越高，其敬業度也越高。對于服務型企業來說，學歷是一個重要的標準，良好的教育可能幫助員工更好地理解工作的要求，個人的追求比學歷相對低一點的人也會高一些。

假設一切都不變，隨著經濟的發展，隨著產業結構變化和升級，隨著員工受教育程度的提高，員工的敬業度自然會有所提高，但是這種情況不是我們希望看到的，因為這樣的話就不需要經理人了。

蓋洛普的咨詢實踐告訴我們，經過努力，中國的一些優秀企業已經將員工敬業度提高到了一個較高的水平。在蓋洛普現有的中國客戶中，員工敬業度指數和蓋洛普亞洲乃至全球客戶的敬業度指數相比，差距正在逐步縮小。

但是, 就整體市場而言, 如何向標桿企業看齊, 如何有效管理“人本西格瑪”是國內企業在管理方面所面臨的下一個挑戰，也是提升企業綜合競爭力的一個重要課題。“人本西格瑪”通過提供對員工敬業度和客戶投入度的測量和管理，使人的因素最終轉化為效率和利潤，從而能夠給企業提高競爭力實現業績增長創造新的空間。