國有企業員工分配制度存在的主要問題及改革對策研究      

        要建立現代企業員工收入分配制度，必須對現行國有企業的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現代企業收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應的對策措施。
        我們在為國有企業實施薪酬改革的咨詢項目的過程中，總結國有企業員工薪酬體系存在一些共性的問題并提出解決方案，在此與大家共同探討。
         一、目前國有企業員工薪酬分配制度存在的主要問題
        1、薪酬總額控制無法與企業效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力
        某國有上市企業，從成立到現在有二十多年的發展歷史，特別是借助2000年上市以后，發展速度加快，同時，公司為了適應企業未來發展的需要，嘗試著對薪酬體系進行改革，員工的薪酬得到的普遍較大幅度的增長，但員工的不滿意情緒卻在增加，在訪談和調研中我們發現一個重要的原因就是：公司員工普遍認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果。而實際上我們對該公司財務數據的分析卻發現從1999年到2004年公司的主營業務收入增長了僅五成多，同期人均人工成本卻增加了近八成，員工人工成本總額更是增加了一倍多。該企業上市后兩次工資改革的結果是：以后每次提到工資改革，員工就認定要漲工資了，而企業的決策層卻感受到了企業經濟效益下滑，外部市場競爭加劇的危機。
        目前，政府對國有企業收入分配的管理主要是對企業工資總量進行調控，有兩個不高于的規定，但是在這個規定幅度內國有企業的人工成本總額往往是呈剛性無規律增長的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計劃經濟的思路，不適合現代市場經濟體制的要求。薪酬剛性是很多國企都面臨的問題，可能會導致企業人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會增加員工的惰性，因為一旦薪酬水平提高以后，就不用擔心收入會降低。
        2、在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統的方法
        據調查，不公平的感覺是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業的薪酬設計中更加突顯其重要性。所以咨詢公司在幫助企業設計薪酬方案時，往往會對企業現有薪酬體系的公平性進行調研分析和診斷，以作為方案設計的重要依據。
        國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性，主要體現在：
        (1)對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象。
        (2) 國有企業薪酬外部競爭性上的問題主要工資水平與市場價位脫節。勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分國有企業在工資水平方面存在"一高一低"的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業吸引人才、留住人才極為不利。
        (3) 國有企業薪酬個人激勵性主要面臨的問題是薪酬激勵手段不足，激勵方式不合理。激勵性不足首先表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。其次是在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時，不到位等問題。
        3、薪酬結構復雜，缺乏系統性
        國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間有缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。我們在為一國企做薪酬體系的咨詢項目時，花了很長時間才理解和弄清了該公司種類繁多的薪酬項目的歷史、設定目的和計算方法等。應當說，薪酬體系每個項目單拿出來它的目的、意義和合理性都非常清楚，但是，如果作為一個整體看待，就會感到整個薪酬體系的結構復雜。
        比如：在薪酬體系的設計中，崗位重要性、工作年限、技術職稱、職務等級、所在地區等等都是決定員工收入的因素，其中的任何一個發生變化都會影響員工的薪酬水平。光年工工資就有四類：企業工齡、軍隊工齡、改制工齡（被該企業兼并后企業員工的工齡）、社會工齡，而且還根據不同的工齡段設置了不同標準。可以說該企業在制定薪酬體系的時候花費了很多的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調整，只引起了員工越來越大的不滿，在咨詢公司與該企業員工的幾次座談中，員工反映出來的訴求也是五花八門，都站在不同的角度討論薪酬的合理性。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多跟沒有選擇一樣，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。
        4、晉升通道單一，管理獨木橋
        這是國企普遍存在的問題，如果不升到管理崗位，工資、獎金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業類崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理崗位對知識、技能和經驗都有特殊的要求，在自己專業領域發揮出色的員工并不一定是更好的管理者。也有些企業為了增加晉升的機會，設置大量的副職，在某國企，我們統計平均每個管理層級有兩個多的副職，也就是說管理幅度平均只有約2人，結果往往是企業少了一個優秀的專業人才，多了一個無能的管理者。
    在分析同行業的薪酬數據后，根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業可以選擇領先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。
    現實情況下，國有企業面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過求的人員相應降低工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，如在工資結構圖上，可以在市場工資結構線和國企工資結構線的交點之后使國企工資結構線上方有一個上翹。也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。
    在我們給企業提供咨詢的過程中，在相當多的情況下，企業會發現要獲取外部薪酬數據比較困難，或者獲取的外部薪酬數據不完整。也有的時候，我們會發現一些國有企業對外部薪酬不是很敏感，這在市場競爭不是很充分的行業或帶有政府機構職能性質的企業表現猶為明顯。這時候我們往往需要變通的利用原有的歷史數據和外部個點數據來回歸擬合形成我們需要的工資結構線，并根據公司戰略發展所需人才和能力，適當調整工資結構線。
    3、建立專業技術與管理并重、多種發展通道的薪酬體系 
    在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在專業技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些專業技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力(示例：某國有航空企業崗位系列劃分和某國有紡織企業崗位系列劃分)。
　　 4、建立人工成本總額調控機制。
    一般來說，將工資和福利總額打包，利用企業歷史薪酬數據和預測公司的經營業績，建立公司業績與員工崗位工資基數的聯動機制。在大多數情況下，員工的收入是由崗位等級系數和點數乘以系數值或點數值計算出來，這個系數值和點數值是可以根據每年企業的經營狀況調整的，一方面使得員工的收入與公司經營業績成正相關關系，解決了員工認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果的問題，增加了調整薪酬的渠道，另一方面實現人工成本總額隨企業的經營狀況有規律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。有的時候，如果企業的業務經營狀況波動幅度比較大的話，由員工直接承擔經營的風險又顯得不盡合理，這時候我們也可以考慮建立類似于彩票獎金池的做法，實現以豐補歉的調節機制。
    三、國有企業薪酬分配制度改革成功經驗總結
    薪酬不是萬能的。薪酬只是人力資源管理中的一個手段，如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等于在退步。困擾國有企業的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調整切合企業發展的薪酬制度才是最重要的，這里我們總結了國有企業薪酬改革成功案例的幾點經驗：
    1、首先企業要有明確的目標和期望，期望不能太高
    2、要避免"雷區"--合同制員工和終身制員工；
    3、必須要與企業的主管部門、企業內部的管理層和員工做好充分的溝通；
    4、對于有眾多分支機構或體系較龐大的大型國企來說，新薪酬體系的運行可以先試點，再推廣；
    5、必要時，應當有配套工程--如競聘上崗；
    6、關注原薪酬體系中的焦點問題，安排合理的解決方案，比如新老員工的利益沖突問題可以嘗試引進企業年金計劃；
    7、崗位評估方案要與員工溝通，但崗位評估結果不能向員工公布；
    8、崗位評估方案要科學，打分標準要明確；
    9、崗位評估之后具體到個人分配方案時，可以考慮加入一些其他因素，如工齡、職稱、學歷等；
    10、如果要引進"績效工資"，需要將績效評估標準量化，并且在年初向員工公布。
    國有企業的薪酬制度有其特殊性和復雜性，存在的問題有一定的相似性和共同性，但在具體每個企業的薪酬制度改革中，企業仍然需要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，并且評估改革點的風險和企業承受能力。