再談人才流失，僅僅是薪水問題嗎？

    人是企業(yè)組織的重要資產(chǎn)，更是創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵，許多企業(yè)主都知道這個道理，但很多企業(yè)主管普遍都覺得下面的員工士氣低落、部門的績效老是達不到、重要人員紛紛離職，甚至不知道問題到底出在哪里？就像人生病，等到癥狀出現(xiàn)時才治療，有時候都已經(jīng)太慢了，人才離職牽涉的層面往往不只是解決「薪水」的問題就可以了。

　　一般來說，人員的流動問題，以及業(yè)績低落情況主要和績效管理制度的落實直接相關(guān)，從外部專家的角度來看，必須先從「績效管理制度的建立與落實」著手，透過三階段逐步檢視組織的目標設(shè)定與達成、回饋與指導(dǎo)、績效評估、績效獎酬、甚至員工發(fā)展及溝通機制，來發(fā)現(xiàn)問題，提供優(yōu)先行動方案的規(guī)劃建議。

　　公司在檢討現(xiàn)有績效管理時應(yīng)該利用下列三階段流程：

　　第一階段：現(xiàn)況診斷

　　透過公司現(xiàn)有制度的相關(guān)書面資料及人員訪談、績效管理制度問卷資料的收集，深入了解公司現(xiàn)行制度與做法。

　　專家指出，面談對象應(yīng)該包括主管跟相關(guān)部門人員，目的在于了解主管對于相關(guān)人員的期許是什么？員工最常碰到的問題或瓶頸是什么？如果牽涉到銷售結(jié)果或服務(wù)質(zhì)量，就必須去了解客戶端的感受是什么？

　　第二階段：提供最佳實務(wù)分析

　　公司應(yīng)該針對目前的制度所產(chǎn)生的相關(guān)議題自行進行分析，并透過與其它也有類似情形的公司所實行的解決方案做比較，擬出初步的改善方案。然后與公司內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)討論，進行可行性分析，找出符合公司狀況的改善方向。

　　除了參考同類型公司的做法，也可以參考其它行業(yè)的指標。比如銀行的客服中心，不應(yīng)該只看同業(yè)的表現(xiàn)，還可以看專業(yè)電話服務(wù)公司的表現(xiàn)；如果公司在該領(lǐng)域內(nèi)做得已經(jīng)相當不錯了，這時拿同業(yè)做比較的指標就沒多大意義，而應(yīng)該從功能面來看，什么是最好的、如何做典范移轉(zhuǎn)，才有價值。

　　第三階段：優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議

　　負責人員根據(jù)第一、第二階段的診斷分析，最后做出優(yōu)先行動方案規(guī)劃建議，提供公司具體的行動方針。

　　但為有效協(xié)助公司落實改善計劃，可將問題依“重要性（或迫切性）”與“執(zhí)行困難度”進行優(yōu)先解決順序分析。凡是巨幅影響公司未來經(jīng)營發(fā)展策略、或目標政策的執(zhí)行成效，均屬于重要或迫切性高的：需要投入重大資本支出的、屬于外部不易改變的環(huán)境因素或長期組織結(jié)構(gòu)因素的，執(zhí)行困難度愈高。重要性/迫切性 程度 執(zhí)行困難度
嚴重影響公司未來經(jīng)營發(fā)展事項
嚴重影響公司目標策略的執(zhí)行成效 高 需要投入大筆資金
不易改變的環(huán)境因素
屬于長期的組織結(jié)構(gòu)問題
輕微影響公司目標策略的執(zhí)行成效 中 短期可以改善或解決的問題
可透過跨部門協(xié)調(diào)解決的問題
不重要、沒有急迫性的問題 低 可透過單一部門協(xié)調(diào)解決的問題


　　有時不只是制度的問題，公司高層及各事業(yè)單位主管是不是了解、愿不愿意支持才是新制度能否成功的關(guān)鍵。因此，同時必須尋求：

　　l 高階主管對績效管理制度的支持與肯定；

　　l 中階主管對此一制度運作的了解、管理與回饋技巧的提升；

　　l 一般員工對績效管理制度的認同，以及新進員工對績效管理制度基礎(chǔ)的了解。

　　具體的績效管理行動方案可以如下規(guī)劃：

　　一、 設(shè)定總體目標

　　● 訂定公司年度策略與業(yè)績目標；

　　● 采取由上往下程序，利用大家可了解的方式與各種可能管道進行溝通；

　　● 了解成功三要素：

　　n 員工參與

　　n 詳細解釋

　　n 期望透明化

　　二、 制定個人目標

　　● 根據(jù)部門與個人目標，制定具體可衡量的KPI（關(guān)鍵績效指標）；

　　● 透過經(jīng)營管理會議，進行定期檢討；

　　● 將企業(yè)價值與文化籍績效制度深植組織中。

　　三、 回饋與指導(dǎo)個人

　　● 交叉運用正式與非正式考核，針對員工發(fā)生的問題與優(yōu)缺點提出建議與回饋；

　　● 著重優(yōu)點發(fā)揮與缺點管理（要求要具體的，著重于未來而非過去）。

　　四、 落實績效評估

　　● 建議采行「年中與年底兩次績效評核」的管理制度；

　　● 針對績效等級產(chǎn)生方式有共同性的指導(dǎo)原則；

　　● 讓部屬參與評估，有表達意見的機會；與部署取得工作內(nèi)容與表現(xiàn)的共識。

　　五、 實施績效獎酬

　　● 考慮績效評估時程與執(zhí)行成本，發(fā)放績效獎酬，將薪酬與績效密切配合；

　　● 明顯區(qū)隔不同員工的表現(xiàn)，有效激勵高績效的員工；

　　● 制定員工發(fā)展訓(xùn)練計劃，考慮調(diào)職或升遷。