變革并非易事

    不少企業在導入精益思想，變革制造系統之時，都會引發企業內部的爭議，乃至抵抗，人們懷疑企業的員工們和管理者如此地努力工作，積累了豐富的經驗。他們連日加班，已經將日產量歷史記錄多次刷新，要是有什么妙藥能夠提升他們的產能績效當然是好，但是要通過導入變革性的管理模式從天而降地取代他們的以往經驗，著實另人難以接受。即使管理者們親眼目睹過成功的改革例證，眼前所見的模板所激發的一絲沖動和向往，還是難以抵擋管理者們匆忙中日常習慣的“碾壓”。對企業而言，變革是客觀存在的現實，我們可以不做，但競爭對手會去做。

　　變革之必然

　　成為精益企業，在全球制造業中已不是什么新奇和壯舉，它早已成為衡量其能否跨入世界級企業的衡量標準之一。正在構建世界工廠的中國企業，目前即使還未考慮到能否擠身進世界經濟循環圈中，也能夠感受到自身競爭力岌岌可危的壓力。國內導入精益變革的企業有的是身處于變革的大氛圍中，例如汽車業；有的多年苦于成本高，效率低下，終于尋覓到了秘藥良方；有的迫于快速成長的競爭對手所帶來的效益和效率指標的壓力。以上無論是成功的企業，還是正走向成功的企業，導入精益的根本目的，是獲取并保持競爭優勢，更準確地說，是為了成長，以及適應環境。
　　企業的生產系統在運作過程中都會形成一套自身的管理模式，例如自身特有的品質檢查返工制度、員工薪酬獎罰制度、作業方式和信息傳遞、供應商管理等等，這樣的管理模式在階段競爭中形成了獲得競爭優勢的堅實基礎，因而確立了其行為在當時的合理性，任何挑戰這一模式行為，組織內部的文化都會予以抵制，即使環境發生了變化也不例外。一些企業擁有經驗豐富，頭腦靈活的調度，在缺乏送料作業標準的情況下，通過他們的協調可使每日備料、領料延誤的生產時間縮減到最少。一些企業靠獎懲制度、員工經驗、交貨期的壓力、以及一系列返修措施，來保證出廠品質，并形成了一套習慣模式。原有的效率抑制了創新。隨著市場的擴大，對產能要求的提升，領料延誤生產時間變得越來越顯著，精明的調度也無能為力。隨著新的競爭對手的進入，居高不下的制造成本，很可能導致市場細分格局的改變，威脅將至，競爭者之間的平衡即將被打破。
　　企業需要一個預警系統，行之有效的預警系統應在其處于萌芽狀態時就能發現。因為威脅企業競爭優勢的因素不會自動展現出來，由組織自檢非常痛苦，甚至是破壞性的，通常與組織文化相悖，因此組織運行系統并不能承擔預警的任務。預警需要勇氣和敏銳的眼光，因而應由高層管理人員來承擔，他們應時時留意一些重要的預警信息： 
　　>公司的銷售利潤是否在下降？
　　>公司是否喪失了產品的定價權？
　　>原有的競爭者是否正在擴大市場份額？他們運用了何戰術？
　　>是否有新進入的競爭者？
　　>產品的銷量和利潤之間是否還保持著原有的關系？
　　>組織流程是否還具有敏銳的反應力？
　　>你最近憑直覺是否決策失誤？
　　這些信號，或細微，或明顯，都能向管理者們警示，威脅競爭優勢的因素可能已經迫在眉睫。這些信號的出現，至少可以促使企業對隱藏其下的不穩定因素進行分析和診斷，當然不僅僅是生產系統。
　　企業越是成功，就越難知道下一步該做什么。
　　變革如此之難
　　幾乎所有的企業在導入精益生產思想變革生產方式過程中，肯定會被很大一部分人視為不合理，不管生產方式的變革的策劃與論證多么完善，因為人們憑直覺對變革價值的判斷是很難證明的。例如企業中會有很強大的勢力認為，必須投放大量的中間在工品才能保證產量的提升，要是有什么方法用原四分之一量的在工品，達到同樣的產量是不可能的。企業規模擴大，必須擴建倉庫，否則生產無法運轉。他們認為這樣的變革不可行。
　　任何方面的變革都會產生一連串相互關聯，又很難預料的必然改變。節奏化多能化的作業方式會使原有的計件工資制變得不適應，而且須規劃出新的基層員工培訓體系，方能保證變革的效果持續優化。
　　在變革問題上做出決策，管理層需要承擔很大的風險，首先必須放棄促成過去成功的慣例，代之以不確定的，未經實踐驗證的政策，其為風險之一，這就足以使管理層可能在能夠預知變革需求之時放棄變革。風險之二，即使管理層明智地做出了決策，并為新模式的導入準備好了一切資源，變革過程中還可能因管理層領導力不足而導致變革失敗。
　　對于我國絕大多數的制造業來說，實施精益變革，成為精益企業，與其說是企業管理層須預知變革的需求，不如說須順應全球制造管理水平提升之大勢。在競爭壓力下當變革的需求變得如此明顯，以致整個組織都可以察覺的時候，企業的靈活性和反應速度上的競爭優勢往往已經喪失殆盡。
　　變革中的領導力
　　管理與領導并不相同。管理職能在于管理企業應該做的事情，領導職能則在于激勵企業做應該做的工作。一般而言，這兩種職能互相聯系和滲透，甚至連管理者（領導人）自己也很難認識到其間的區別。然而，在強有力的管理者與領導人組合中，以及在成功推動的變革過程中，兩者的差異會清楚地顯現出來。  
　　新的生產方式的導入、維系、優化需要基層員工的全員改善，如何建立有效的激勵機制；變革的舞臺會使各級管理層中的促進者、觀望者、懷疑者、反對者等不同角色會迅速顯現出來，對于這些管理人員的評價需要與以往不同的全新視角；變革工作的展開會打破管理者眼中企業內部的各種關系。在這些問題面前，管理者如果注重的是維護和保護組織現狀，因為企業群體沒有要求他們發起或推動變革，他們的領導地位可能會得到鞏固，但企業組織會最終消亡，因為它難以適應瞬息萬變的外部世界。
　　優秀的領導者在領導一個群體之前，必須首先屬于這個群體。對于已經為群體所接受的理念和行為標準，領導必須比其他任何成員更遵守。做不到這一點，無論他有多大的才干，也起不到領導作用；優秀的領導者須在企業所及的范圍內，確定企業目標及行為標準，并促使企業接受和認同，在必要時改變企業內部關系，為新目標獲得企業認同、實現創造條件，包括利用企業內外的各種資源。
　　優秀的領導者不但要管理企業，還要管理企業的變革創新。維持現狀獲得的效率與打破現狀需要的創新之間往往存在著矛盾。領導者須不斷艱難權衡于矛盾之間，現代企業里。即使是實力強大的公司，創新也更多來自于外部，因為外部力量會有效地幫助領導者更準確地把握變革時機，正確地設立新的目標及行為準則，確立新的關系。
　　阻礙企業發展的或許并不是我們未知的事物，而是已知的東西。自精益生產系統誕生以來，幾十年中全球制造業舞臺風云變換，精益制造的重要性至今仍清晰如初，然而精益變革仍被很多我們的已知和習慣所束縛。變革本身絕非易事，我們不能墨守一個階段的成功模式而使變革變得更加困難，管理需要遠見。