什么是精益企業(yè)的知識驅(qū)動？

    近幾年來，中國的企業(yè)也掀起起了精益浪潮。很多企業(yè)都提出精益化的要求，并由專門的部門如工業(yè)工程部等進(jìn)行推動。5S，TPM，KANBAN，JIT等精益工具也得到普遍使用，有的取得了不小的改善效果。但是走向精益化，和實現(xiàn)精益化是兩個不同的概念。很多情況都是改革的阻力太大，很難取得一點的進(jìn)展，或者是取得初級的改善之后就很難再進(jìn)一步擴(kuò)展。仿佛實現(xiàn)精益化是個遙不可及的目標(biāo)，很難得到員工的長期支持。原因是什么呢？本文主要就此問題的解決辦法進(jìn)行一些探討，認(rèn)為實現(xiàn)知識驅(qū)動是企業(yè)走向精益化的必要條件。   
        一﹑精益企業(yè)的知識驅(qū)動  
        精益企業(yè)的知識驅(qū)動是指當(dāng)一個企業(yè)要想實現(xiàn)精益化，全體員工的知識、技能的提高，并投身于日常的工作和改善活動是實現(xiàn)精益的驅(qū)動力。  精益化是個創(chuàng)造價值，消除浪費的過程。但是我們往往關(guān)注精益的持續(xù)消除浪費的這一方面，而忽視精益的創(chuàng)造價值的意義，或都對創(chuàng)造價值只是片面地從客戶的角度出發(fā)，而忽視的員工的價值體現(xiàn)。精益化應(yīng)是以創(chuàng)造價值為目標(biāo)，并消除浪費的的過程。 
        二﹑精益企業(yè)的價值創(chuàng)造  
        在精益生產(chǎn)的提出者JMAES  .P  .WOMACK的《LEAN  THINKING》一書中，WOMACK先生提出的五個精益基本原則，其中第一個原則是價值。在書中價值的解釋是以客戶需求為中心，客戶樂意付費的產(chǎn)品和服務(wù)。這個說法絕對沒錯，但是容易讓人片面地理解價值創(chuàng)造。在制造過程中，單一一個部門不能生產(chǎn)出客戶需要的東西，必須要經(jīng)過多個部門后。工程、采購、會計等工作，全在不同的部門處理。一個企業(yè)的生產(chǎn)，運作也涉及到幾個方面的利益。不僅僅是客戶，還有員工、股東、供應(yīng)商等。每一方對價值的主張是不一樣，因此只是以客戶為中心，只是服務(wù)于消費者和終端客戶是不夠的，這樣很很難得到各方的長期支持。   
        消費者和終端客戶的需求是最初的推動力，但是要實現(xiàn)客戶導(dǎo)向，則需要整體的努力。沒有一線員工，工程設(shè)計人員，管理人員，和其他與開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)相關(guān)人員的共同努力，想要有效地消除浪費和增加價值也是不可能的。所以員工工作的有效性是實現(xiàn)精益化所需要的驅(qū)動力。從這一方面來說，精益的價值應(yīng)包括向員工提供他們所期待的工作滿足和終身學(xué)習(xí)。這樣才能取得全體員工的長期支持，最終實現(xiàn)精益化。  
        這是精益生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式很不相同的地方，大規(guī)模的生產(chǎn)方式假定創(chuàng)新和改進(jìn)都來自一個相對較小的專家團(tuán)體。其他的勞動成員都認(rèn)為是成本。精益思想的一個關(guān)鍵特點就是視全體勞動人員、供應(yīng)商和其它知識、信息、遠(yuǎn)見的來源，這些都是關(guān)于消除浪費和創(chuàng)造價值的。  
        價值對員工來說主要是體現(xiàn)在兩方面。一是工作滿意度，另一個是工作環(huán)境。 
        工作滿意與員工的成就感、認(rèn)同感、工作本身、員工職責(zé)和個人發(fā)展或提升相關(guān)。 
        工作環(huán)境則包括組織政策或管理，人際關(guān)系，工作條件，薪金，身份，和安全等。 
        三﹑如何實現(xiàn)精益企業(yè)的知識驅(qū)動 
        要實現(xiàn)精益化,企業(yè)必須要承諾且致力于持續(xù)投資于員工，并倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)的公司文化,以形成強有力的勞資合作。從我多年的實踐中，我覺得可以從以下幾個方面著手，來實現(xiàn)精益的知識驅(qū)動。
        1．企業(yè)的價值觀中要體現(xiàn)員工的價值   
        企業(yè)的價值觀是指企業(yè)組織的永恒原則，它反映了企業(yè)深層的信仰，并在全體員工日復(fù)一日的行動中表現(xiàn)出來。對于一個精益企業(yè)的價值觀則要含有為員工提供安全和全面的工作環(huán)境以及學(xué)習(xí)和成長的機會，等等，當(dāng)然象通用電氣那樣，“歡迎任何建議并致力于解決問題”“將變革視作機會而非威脅”之類鼓勵變革和創(chuàng)新的價值觀也是很好的借鑒。   
        2．建立起相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部組織。  
        實現(xiàn)精益化是個長期的戰(zhàn)略實施過程，因此有必要設(shè)立一個專門的組織來領(lǐng)導(dǎo)精益化的過程，很多公司都交由工業(yè)工程部負(fù)責(zé)，這是比較合理的，因為精益的實施就是工業(yè)工程方法的具體應(yīng)用。同時還需要指定精益變革代言人，并授予為精益轉(zhuǎn)換提供指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，精益化對企業(yè)是個全方面的改造成的過程，因此企業(yè)高層必須擔(dān)當(dāng)起責(zé)任，他們中的的一個人充當(dāng)變革代言人的角色是對工作的有力支持。在企業(yè)的各個層次上委派熟悉精益并積極推行精益的領(lǐng)導(dǎo)干部,能夠聯(lián)合和動員企業(yè)所有的利益相關(guān)者積極實現(xiàn)企業(yè)的愿景。 
        3．制定長遠(yuǎn)的實施戰(zhàn)略  
        員工的知識和技能的提高也是一個長期的過程，因此要有的長遠(yuǎn)的規(guī)劃。我認(rèn)為可以大體上分三個階段走。  
        第一個階段是熟悉適應(yīng)階段，這時主要由工業(yè)工程部來主導(dǎo)選擇一些較易改善的項目進(jìn)行，同時提供一些培訓(xùn)，使員工從中學(xué)到一些改善的基本方法和團(tuán)隊合作方式。此階段的一個主要任務(wù)是培訓(xùn)各級的精益人才。   
        第二個階段是整合階段，這時要充分溝通讓全體員工明白公司的遠(yuǎn)景，員工的價值所在。在日常的運作中則要授予一線員工很大的行動權(quán)限,在形成標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程中積極尋找他們的協(xié)助、讓他們承擔(dān)維護(hù)的責(zé)任、鼓勵他們提出新的想法以改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)、鼓勵以團(tuán)隊工作的方式不斷地改善工作方法。公司同時要確保員工在需要時可得到充分的培訓(xùn)。工業(yè)工程部這時可主要充當(dāng)總設(shè)計師和培訓(xùn)師的角色。鼓勵一線員工主動進(jìn)行改善活動，當(dāng)需要幫助時，公司就會給予足夠的支持。有的公司推行的小團(tuán)隊改善活動就是一個很好的方式。這一階段的主要任務(wù)是培養(yǎng)學(xué)習(xí)的氛圍，為組織和個人提供發(fā)展和進(jìn)步的機會以支撐精益企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，讓精益生產(chǎn)的基本方法和技術(shù)如JIT、5S、價值流分析、目視化管理等等包括一些傳統(tǒng)的IE手法都得到普及使用。  
        第三個階段是擴(kuò)展階段，這是就是讓全體員工參與精益的改善活動。這時要重新定義職能部門，以產(chǎn)品的價值流為中心，明確對價值流的每一點員工的需要。在最低，最恰當(dāng)?shù)牡膶哟芜M(jìn)行決策,并盡量減少管理層次。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)，促進(jìn)和加強在知識、應(yīng)用和需求的關(guān)健點決策。以流程為中心設(shè)定流程經(jīng)理，而傳統(tǒng)的職能部門定位于以專業(yè)技術(shù)來服務(wù)流程也許是個很好的嘗試。這時的工業(yè)工程部角色就更象一個醫(yī)生，為企業(yè)診斷，切脈保障企業(yè)健康成長，并為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供幫助。
        4．日常工作的檢驗  
        上述工作都要由公司人力資源部，戰(zhàn)略規(guī)劃部門，工業(yè)工程部門等的統(tǒng)一協(xié)調(diào)完成的。在領(lǐng)導(dǎo)精益化的過程中，作為一個主要推動者也要不停地審視自已的活動，要不斷地問自已經(jīng)下幾個問題。 
        所有的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理實踐是否都熱情地支持企業(yè)的精益轉(zhuǎn)變？一個共同的愿景在企業(yè)內(nèi)是否得到充分的交流？  
        精益轉(zhuǎn)換計劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃一致呢？所有利益相關(guān)者的價值流是否已經(jīng)繪制、整合及平衡？已實施的組織結(jié)構(gòu)是否關(guān)注客戶價值流等核心過程？  
        高層管理者是否積極地參與到企業(yè)所有層面的精益實施過程的監(jiān)督中呢？經(jīng)驗和教訓(xùn)的吸取是否采用持續(xù)一致的、系統(tǒng)的方法來進(jìn)行？  
        這些問題就可以反映出員工的價值有沒有得到重視,有沒有現(xiàn)知識驅(qū)動,進(jìn)而調(diào)整公司的行動。  
        四﹑精益的知識驅(qū)動要與企業(yè)的價值創(chuàng)造一致  
        精益化的實現(xiàn)是靠人的，認(rèn)識到精益的知識驅(qū)動對精益化的推行的很大幫助。每個企業(yè)所處的環(huán)境不同，有的企業(yè)制造成本只占很少的比例。有時比起持續(xù)的現(xiàn)場改進(jìn)工作，與供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系或都擁有完全整合的產(chǎn)品和流程設(shè)計隊團(tuán)隊，甚至去評估一個特定的企業(yè)的整體發(fā)展方向和產(chǎn)品組合策略可能都是更重要。這些任務(wù)比現(xiàn)場改善困難得多，而且用一種整合的方式改善這些活動也是一個巨大的挑戰(zhàn) 
        對于一個產(chǎn)品的生命周期，一般可以分為三個階段：  
        1．易變階段。產(chǎn)品創(chuàng)新是關(guān)鍵，建立一個有效的，整合的產(chǎn)品隊伍，在設(shè)計階級就包括供應(yīng)商，優(yōu)化和有效的產(chǎn)品研發(fā)流程對企業(yè)的競爭力更有意義。 
        2．轉(zhuǎn)型階段。這時至少有一項主導(dǎo)設(shè)計，而且過程穩(wěn)定，產(chǎn)量大。提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)過程改善，消除生產(chǎn)浪費是主要的挑戰(zhàn)。 
        3.  精細(xì)階段。產(chǎn)品生產(chǎn)的主要過程甚至不太可能發(fā)生變化，競爭就是通過不間斷的逐步的改進(jìn)使得成本的降低，從而令消費滿意。精益化生產(chǎn)，高效率的服務(wù)流程是保持競爭力的有力武器。 
        在實際工作中,價值流圖分析在消除浪費、降低生產(chǎn)產(chǎn)品的成本和時間以滿足客戶的需要上是一種非常有用的工具。對于業(yè)務(wù)流程,產(chǎn)品開發(fā)流也一樣可用價值流程圖分析。
        五﹑豐田公司的成功給我們的啟示  
        在Jeffery  K.  Liker.  的《The  Toyota  Way》一書中,  Liker先生總結(jié)豐田公司的成功，有以下四點:  
        能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊與文化  
        能制定有效的策略  
        建立堅實的供應(yīng)商關(guān)系  
        打造并維護(hù)一個學(xué)習(xí)型企業(yè)   
        伍略顧問認(rèn)為這四點的中心都是要重視員工的價值,并以知識為驅(qū)動，才能使企業(yè)有效地創(chuàng)造價值，消除浪費。