自我效能在提升工作績效上的應用

    “斯諾科維奇和魯森斯的元分析發現，自我效能和工作績效的加權平均相關系數達0.38，而且非常顯著，轉換后顯示自我效能可以使績效提高28%，要高于目標設定（10.39%），反饋（13.6%）或組織行為矯正（17%）。這一效應是相當引人注目的”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　————魯森斯《組織行為學》
　　隨著企業間競爭日益加劇，越來越多的企業對于自身績效的關注提升到了前所未有的程度，越來越多的企業選擇咨詢公司幫助他們建立有效的績效管理體系。從筆者多年的管理實踐來看，有效的管理體系是提升組織績效的必要保障。但建立起績效管理體系之后，更重要的任務就落到了如何挖掘組織潛力，不斷改進與提升組織績效上。組織績效是諸多因素綜合作用的結果，要提升組織績效首先要提升個人工作績效，而自我效能對工作績效有很強的正相關。
　　自我效能（self-efficacy）是心理學上的概念，是指個體對自己能力的一種確切的信念（或自信心），這種能力使自己在某個背景下為了成功地完成某項特定任務，能夠調動起必需的動機、認知資源與一系列行動。涉及到在特定任務和背景中的行為有效性。自我效能在工作績效上可以從以下方面得到應用：
一、人員選拔：在一項特定任務的人員選拔中，應用自我效能測量是非常有價值的管理實踐。在進行自我效能測量時，必須首先界定目標任務和環境特征，以保證測量結果有價值。
例如某公司要開拓新市場，需要一名區域經理，擬在現有客戶經理中進行選拔，關于新市場的相關信息選拔對象均有了解。人力資源部門編制了一個自我效能測量表：

新市場銷售額 “是”或“否” 達成的程度％
我相信一年內可以做到100萬
我相信一年內可以做到200萬
我相信一年內可以做到300萬
我相信一年內可以做到400萬
我相信一年內可以做到500萬
我相信一年內可以做到600萬
我相信一年內可以做到700萬
我相信一年內可以做到800萬
我相信一年內可以做到900萬
我相信一年內可以做到1000萬


　　自我效能評價可以幫助人力資源管理人員對選拔對象未來的績效表現進行預測。當然，對人員的選拔還要綜合考慮其它方面因素的影響，但無疑是使選拔更可靠和有效的方法。
二、培訓發展：自我效能是一種狀態，而不是一種特質，它與特定任務和情境相關，隨著任務的不同會發生很大的變化，因此是可以塑造和改變的。自我效能的主要信息來源有以下幾點：
①擁有經驗或實現績效；
②他人的經驗或榜樣的作用；
③社會說服；
④生理和心理喚醒。
　　針對以上四點開發培訓發展計劃，可以有效提升受訓者自我效能。長期以來困惑培訓者和人力資源管理人員的難題是如何提升培訓有效性，培訓與實際工作兩張皮的問題使得培訓資源的效益難以發揮，培訓的投入產出比較低，筆者認為基于自我效能提升的培訓發展計劃是可衡量、可實現的有效方法，對于提升培訓有效性有很大的幫助。
例如：某公司人才培養計劃—“挑戰者行動方案”

自我效能的主要信息來源 具體活動內容 關鍵點
擁有經驗或實現績效
他人的經驗或榜樣的作用

社會說服


生理和心理喚醒 挑戰者職責：
1、按計劃要求執行行動方案；
2、對KPI結果負責；
3、負責組織小組活動、協調活動進行過程中的相關事項、推進相關措施的落實、檢查活動效果；
4、匯報活動情況；
設定任務目標的原則：
1、以目前KPI的實際數據作為目前水平；
2、以國際一流企業KPI標準為理想水平；
3、建立起點目標與最終目標的分級標準，分級要適當，要有階梯感；
4、分級標準必須要可量化、可統計 1、受訓者必須認識到自己本身就是績效的原因
2、使用的榜樣應該與受訓者相似的特征，而且目前進行的培訓應該與受訓者日后的實際工作相似
3、所有的評價都會產生影響，因反饋必須采用積極的措辭，以建立受訓者的信心
4、確保受訓者將體驗到的生理或心理癥狀解釋為是培訓任務的特點，而不是個人的缺陷
活動形式確定：
1、確定匯報頻率（建議每兩周匯報一次，每個小組五分鐘匯報、五分鐘答疑、五分鐘接受指導）；
2、設計匯報模版（績效改進匯報表、績效改進問題分析與對策表、績效改進匯總表）；
3、活動風格：開放、活躍、輕松、風趣；內容與形式都看重；強調團隊協作和小組間的良性競爭
4、各小組各自組織活動開展，形式多樣，互相交流經驗，取長補短
階段性評估與總結：
1、由小組負責人按標準匯報模版于每一個匯報周期上進行匯報，領導者、支持者、組織者可提出質疑、肯定、指導、幫助、支援，在需要協調時進行協調
2、評價各小組的活動成果，給予鼓勵和贊賞
3、在一個季度或半年對表現優異者進行表彰
4、組織者、支持者需經常性的與挑戰者進行溝通并指導其工作方法，觀察負責的成長狀況，針對性的進行輔導


　　該方案是針對基層管理者的三年期的培訓、培養計劃，目的是績效改進、人才加速培養、建立無邊界協作團隊文化氛圍。讓受訓者能了解企業整體運營情況，加速其個人成長。
　　最后，引用魯森斯《組織行為學》中的一句話作為這一段的結束：“這種對自我效能的培訓和發展已經被證明是有效的，而且將來的發展潛力也似乎是無限的”。
三、工作設計：筆者在咨詢實踐中發現，銷售類企業中員工的一般自我效能通常高于制造類企業中的員工。這與人員所從事的工作特征和工作范圍有關系。我們來看哈克曼—奧爾克姆工作動機的工作特征模型：
　　該模型告訴我們，員工在工作中體驗以下關鍵心理狀態時能提高自我效能：①感覺工作有意義；②感到對完成工作承擔責任感；③能及時了解工作結果。
　　在傳統的制造型企業中，由于分工較細，大量的靠協作完成任務，工作本身的特征決定了從業人員以上三點關鍵心理狀態難以體驗到，使得員工激勵成為難題，這是因為工作本身造成的，與員工個人沒有關系。