精益零售時代的庫存管理

    隨著零售商采取精益零售的做法，制造商感到處境不妙。零售商不再在每個銷售季節(jié)之初提前下大訂單，而是堅持要求制造商隨時不斷地為自己補貨，這就迫使制造商要事先預(yù)測需求，然后無限期地保持大量庫存。
    結(jié)果，維持這些庫存的成本不斷增加，制造商的庫存風(fēng)險也不斷增大：如果市場的需求枯竭，庫存的商品不得不以低于成本價的價格出售。可是，如果制造商縮減庫存，那么又會冒缺貨、銷售受損以及同連鎖店的關(guān)系惡化的風(fēng)險。此外，消費者要求產(chǎn)品更加多樣化。隨著產(chǎn)品種類的激增，顧客的需求變得越來越難以預(yù)測。這真是一個艱難的處境。
    不過，本文作者認為，有一種新的方法能夠幫助制造商更加精確地預(yù)測庫存需求。制造商往往不加區(qū)別地對待同一產(chǎn)品系列內(nèi)的所有庫存單位（SKU），但事實上，這些庫存單位的需求水平常常千差萬別。銷量大的庫存單位，每周銷售量的波動幅度往往很小，而賣得很慢的庫存單位，每周銷售量的波動幅度非常巨大。波動幅度越大，制造商必須維持的庫存量就越大。根據(jù)實際需求模式對庫存單位加以區(qū)別對待，你就能夠減少某些庫存單位的庫存，而增加其他庫存單位的庫存，從而提高整個產(chǎn)品系列的利潤率。
    為了說明問題，作者虛擬了一家名叫Jeansco的公司，并分析了該公司所面臨的庫存問題。20世紀80年代，這家牛仔褲制造商的庫存量特別巨大，但是風(fēng)險卻很小，因為在銷售季節(jié)前的幾個月零售商就提交了訂單。到了20世紀90年代，Jeansco公司的大多數(shù)零售商開始采取精益零售的做法，公司再也不能根據(jù)訂單進行生產(chǎn)。該公司必須對牛仔褲的每周需求量進行預(yù)測，然后制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。但是，即使Jeansco公司正確估計了平均每周需求量，它還得考慮到那些有特大訂單的星期。為了確保能夠完成這些訂單，讓零售商客戶滿意，Jeansco公司不得不預(yù)測每周需求量的變化狀況，并對成品保持一定的安全庫存量。今天，Jeansco公司生產(chǎn)的款式和型號比以往要多得多，因此不得不保持大得多的總庫存。
    接著，作者又以美國一家大型男式運動夾克制造商為例，說明根據(jù)庫存單位層面的需求對庫存進行調(diào)整，制造商就可以增加利潤，減少庫存風(fēng)險。
    從庫存單位層面加以區(qū)別對待，對于生產(chǎn)地的選擇也具有重大意義。制造商可以不在一個地點生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列的所有庫存單位，而是采取混合使用不同生產(chǎn)地的做法。比如，需求波動大的大多數(shù)庫存單位在靠近市場的工廠生產(chǎn)，而需求波動小的大多數(shù)庫存單位則在生產(chǎn)成本低的海外生產(chǎn)。作者的模擬試驗表明，混合使用的策略產(chǎn)生了最大的利潤，同時還減少了總體庫存風(fēng)險。