淺談職能部門績效考評的新思路

    思路：組織要做績效考評，為什么，目的就是為了獲得高的或者說持續的績效；好了，我們一定要搞清績效是什么，看似最簡單的問題，但往往最能揭示本質的東西，而提供給我們解決的新思路。其實，績效就是我們想要的東西，在企業就是企業想要的東西，對業務部門就是業績，對生產部門就是成品，對研發部門就是新產品開發，對職能部門就是職能作用，有人說，你這不廢話嗎，是的，職能作用到底能給公司提供什么價值呢，總結起基本有：服務職能、管理職能、業務職能、決策職能。不同的職能部門根據工作職責和行業性質各有偏重，總的說來基本包含，我們叫它關鍵價值貢獻域。
    請記住，我們績效考評體系設計的出發點既不是考核，也不是為了考核工作本身而進行考核，首先應該是其職能部門說承擔的職責所體現的價值，或者說考核應該回答公司設置該職能部門的目的的問題，舉個例子：人力資源部的工作有許多，但對部門的考核應該體現再上面說的職能價值上，而不應該是這些工作本身。接下來就是設置指標，在服務職能上可以考慮用內部顧客滿意度，管理職能上可以考慮用員工敬業度，決策職能可以考慮用決策支持滿意度和執行滿意度合在一起，不同的指標在指標庫中設置指標定義，調查方法，考評方法。注意，內部滿意度是人力資源部服務的業務和其他職能部門來參與考評，員工敬業度是員工來參加調查，執行和決策支持滿意度是上級來參加考評，基本全方位的體現了人力資源部的價值貢獻。而人力資源部的所有日常業務工作都可以按幾個職能劃分和指標的定義細化到調查表中進行分級，可以在行為上結果上直接分級，當然也可粗糙些只是做到考評分級，根據實際情況。
    以上只是對職能部門體現的常規的價值進行業績考評，目的是牽引職能部門關注最終的職能作用，為組織提供支持，考評的是工作價值；此外還有一類是工作，較為具體的重點的，關鍵的工作，也要作為目標進行考核，不必提煉指標，而采用描述性語言即可，考核的是工作本身，體現的過程的關注，或者是階段的結果?？荚u可以采用業績考評和述職考評結合，各占一定比例，因為職能部門的工作并不能完全用業績指標衡量，所以剛才提到的工作目標就可以在述職中體現，建議采用7：3或8：2的比例，采用考核委員成員打分計算述職考評分，最后在加出總分，計算考核等級。這個部門的考核等級即為負責人等級，而對于部門非負責人的成員可以采用工作本身的指標，同時也要兼顧一些職能指標，以體現職位的對部門的價值貢獻，所以表面是指標的分解，而背后卻是價值貢獻和責任的承接。