1.單元生產方式起源
        大野耐一在James Womack的筆下成了神話般的人物，其獨創的獨門暗器TPS不僅將日本汽車帶入了世界第一陣營，而且作為一種全新的生產模式在世界風靡了10多年，被不同區域的不同行業競相效仿。10多年來在國內的制造業也是風靡一時，都在紛紛推行精益生產，單元生產方式等。但效果可是大相徑庭。
        很多人將TPS的核心理解為拉動式，也就是看板生產方式，其實不然。看板生產方式作為一種來源于實踐的生產計劃管理模式，沒有單元生產方式的基礎是絕對行不通的。最初大野耐一其實面對的只是成本的問題；面對綜合效率僅為當時美國1/8~1/9的狀況計劃在三年內趕超美國，雖然從當時的狀況來看幾乎不可實現，但是大野耐一先生瞄準了“為什么美國的工業是一人一機、不能實現一人多機”？帶著這個疑問不斷深挖和改良、由此誕生了全新的“單元生產方式”
        2.什么是單元生產方式：
        單元生產方式原名＂セル生産＂，原指蜂窩式生產的意思，從象形的角度來看一個或幾個工人在蜂窩的蜂巢內被貨架、滑道包圍著獨自或配合完成從組裝或加工到檢查的所有的工作。從本質上改變了原有的一人一機的生產方式，效率得到了很大的提升，其主要特征和優點如下：
        1）一人多機或多人多機，相互配合，人員效率得到了較大的提升；
        2）誰生產，誰檢查；
        3）線內人員與輔助人員分離；
        4）一人多能，改變了原有單一作業內容單調枯燥的狀況；
        5）生產線短小緊湊，易調整布局；
        6）產能可以隨著人員的增減進行調整；單件小批量流程成為可能。
        3.推行單元生產方式的障礙
        中國有句古話，欲速則不達。雖然從我開始研究精益生產開始到今年已經10多年了，但真正做到單元生產的企業還不多。總結了一下，主要的障礙點如下：
        1）硬件資源限制
        硬件資源的限制包括三個方面：
        →設備的可移動性。目前國內較大的設備制造商大多數都很少考慮到企業在推行精益生產方面的需求，稍微大型一點的設備就一定要開挖基礎，而在國外，只要可能都會加裝腳輪以便于移動；
        →人機工程設計上的差異。國內設備廠家在設備加工能力方面考慮較多，而對于可操作性方面往往考慮較少，無論從操作角度的人機界面、人機工程的角度、產品裝入和移出方面的可操作性均考慮得較少；
        →防呆設計上的差異。進口設備往往會從質量保證的角度增加一些防呆設計，在質量異常時會及時停機以保證不生產不合格產品，從這點上來說國內設備制造商往往僅僅從安全的角度加以考慮；
        →設備自動化程度。雖然目前國產設備在控制系統方面都進行了升級換代，大范圍使用PLC替代了傳統的繼電器回路控制，但還僅僅停留在工控自動化的角度，并沒有從加工的角度考慮到自動化的要求，需要較多的人工干預和調整；
        →工裝設計水平低。大多數工裝設計還簡單停留在簡單裝夾、放置工件的設計水平，很少從精密定位和防呆、快速切換通用化的角度來加以考慮。
        2）軟件資源的限制
        →人員素質。
        目前國內工業生產還處于高速發展的階段，高流動性決定了員工難以在同一企業、同一崗位持久工作，很難深度關注和關心本崗位的工作。從馬斯洛需求層次來看整體員工素質大多實現了第一到第二、到第三層次跨越但離第五層次的自我實現還遙不可及，而精益生產最基礎的全員改善文化要求員工具相對較為全面的素質要求；不僅僅關心產能、對質量和成本的敏感度，以及改善的意識都是必不可少的。
        →薪酬體系及福利制度
目前國內的企業薪酬制度基本上仍然以計時、計件為主。計時計件工作制度下員工往往容易形成各自為政的心態。由于缺少綜合全方位的考評而導致員工很難真正關心成本對個人收入的影響；雖然很多企業都在推行平衡計分卡制度，但由于真正對過程績效的關注或實際數據運用和管理上的缺陷而很難真正得到實現。
        →人員結構的問題
        中國已經是世界級的工廠，全球制造中心，但往往企業不缺MBA畢業的管理人員、高素質的科技研發人員，最缺的是真正了解現場、充分掌握工業工程應用、了解數理統計和科學決策方法和能夠提供決策支持的現場管理人員。工藝設計、產品設計與現場脫節情況較多。設計產能與實際差異較大、設計出來的產品工藝實現不了等。
        后記
        誠然，也有不少的企業在精益生產、精益管理推行上面已經邁出了一小步，從生產線布局改善、多能工推行等個別點的改善上取得了一些進步，但精益生產的兩大核心支柱，準時化生產和自働化來說都離不開人的意識的根本轉變，因為真正改變世界還是需要“人”來實現和完成，而影響和改變“人”的意識是一項系統工程，唯有堅持不懈、不搞運動，從現場改善著手，現身說法，鼓勵改善并充分給與回報，真正創造有堅實基礎、來自底層的精益文化，改善文化，才是推行精益管理的成功之道。