HL公司績效考核現狀問題分析——伍略顧問談績效管理

1 企業文化建設落后。HL公司是擁有子公司5個。不過企業規模不斷擴大，企業的體制也產生了一定的變化，每一個子公司間都有著各自的不同的價值觀和“亞文化”，并且“大鍋飯”和“平均主義”的思想在某些子公司之中十分深厚，在短時間之內公司文化不能融合，這樣公司進行績效考核體系的話就十分困難。

2 思想方面有著一定的誤區。HL公司當中有很多員工甚至是管理層次的人員對于績效考核還有著一定的思想方面的誤區，他們認為對于公司的生存和發展來說，績效考核不會發揮任何關鍵作用，甚至或許會讓公司管理成本變得比以前更多，員工之間的競爭會更加激勵，對于公司的穩定和團結很不利。

3 戰略方面缺失。HL所建立的績效考核的核心并不是戰略導向，因為HL公司沒有進行戰略定位，而且在對績效考核體系進行設計和制定的時候，沒有將考核體系與發展戰略結合到一起，因此無法為改善公司的經營業績做出應有的貢獻。

4 績效考核比較重視形式。如果僅僅是為了考核而進行績效考核的話，大多數的員工以及領導都會把績效考核當成一種形式。因為HL公司對于績效考核中的考核結果運用和有效監控沒有進行重視，從而導致員工本身并不重視績效考核，員工認為績效考核的體系不重要，對于個人以及公司的發展也沒有什么影響，所以，均認為每次績效考核都只是一種形式。

5 崗位職責不明確，對于崗位設置十分不合理。HL公司當中有著很多空崗、因人設崗、崗位重疊等現象出現，在設定崗位時不嚴密，對于崗位責任書要有明確的設定，某些重要的、關鍵的崗位存在著空缺的現象。因此在進行具體的考核時，就會出現指標十分混亂、崗位職責不清的現象，那么績效考核實施的效果就會受到很大的影響。

6 不合理的績效考核指標的設置。HL公司在績效考核指標設置方面存在著一定的問題，績效考核指標的標準十分模糊以及績效考核指標設置不全等現象。沒有適當按比例控制績效考核的結果，應用績效考核結果的時候，獎金和工資之間的差別不是很大，所以沒有起到應有的激勵作用。

7 對于考核而言，員工有一定的抵觸心理和情緒。因為公司對于績效激勵的文化和體制沒有進行有效地建立，對于有關績效考核的工作，包括績效溝通、輔導和前期的培訓，績效申訴、改進、改善，以及面談反饋等都沒有做好，這樣員工對于績效考核就存在著一定的抵觸，在實施績效考核時就比較困難。

8 考核結果和職位晉升、薪酬提高等人事制度沒有緊密的連接起來。績效考核的結果不能進行實際應用和反饋，也不能對員工的工作業績進行準確地反映，員工職業生涯規劃和發展計劃以及績效改進的計劃沒有進行制定，晉升等人事制度比較缺乏，導致在工作當中員工積極性不高，倦怠心理、情緒比較嚴重，而且，公司當中的核心人才流失率也會比較高。