人力資源管理常見五大的誤區——伍略顧問觀點

1 認為人力資源管理是一個新名詞，和傳統的人事管理沒有本質區別

    現在雖然已有許多企業將人事部門改稱為人力資源部，但是很多人認為這只是形式上的變化，人力資源管理部門的職能、角色、部門地位并無顯著的改變人力資源管理部門沒能從行政性的工作中解脫出來，企業人力資源管理的完整功能，即獲取、整合、保持和激勵、控制及調整、開發等功能沒有充分發揮企業的人力資源管理工作對內，忽略了與外部顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化人力資源管理部門對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更談不上指導實踐，這些都使人力資源管理部門的價值創造功能弱化，注定了人力資源管理部門無法成為企業的戰略部門

2 認為人力資源管理是企業人力資源管理部門的責任，和自身無關

一談起人力資源管理，人家往往一下子就同人力資源管理部門聯系到一起，認為企業所有的人力資源管理責任都應山人力資源管部門負責，與自己關系不人招不到人是你的責任、人不好好干也是你的責任、人走了還是你的責任，全然不考慮企業的管理政策、管理者的管理方式等正是這種錯誤認識使得很多企業管理人員忘記了管理的核心問題是人的問題的基本論斷，推卸了自己應該承擔的最基本的管理職責，致使企業人力資源管理的作用很難真正發揮出來

與此對應的另一種誤區是，認為人力資源管理部門的管理對象是企業員工，干部應門}企業黨委組織部門管理。在有些企業尤其是國有企業山于存在原有計劃經濟體制的影響及基于與政府人員管理體制對應性的要求出現了人力資源管理責任割裂化的傾向企業人員身份未打破有干部和員工之分在人員管理的組織層而上就出現組織部門管干部人事部門管員工的情況這種管理局而不利于企業改革的進一步深化的同時也割裂了人力資源管理部門的管理責任導致政出多門管理混亂

3 認為人力資源管理就是如何最大限度的利用員工現有效能對員工開發重視不夠

人力資源作為勞動能力資源具有自身知識周期人力資源的知識周期主要指一個人所學的相關知識和理論從適應社會工作需要到被社會淘汰所經歷的時間人的知識像其他資本性物品一樣同樣存在損耗隨著越來越多的新知識不斷涌現一些以前價值巨人的知識技巧可能逐步會被淘汰因此進行人力資源開發不斷地進行知識更新是企業人力資源管理的重要工作在對待人力資源開發問題上有三種較有代表性的錯誤態度：

3.1 很多企業不能正確處理“用”和“育”的關系重使用輕開發企業認為對人的投入是一種成本把用在員工身上的投入簡單的等同于費用考慮如何盡最人程度加以控制和降低“既想馬兒跑得快又不給馬兒去吃草。

3.2 有些企業認為人力資源管理投入很重要但認為員工開發投入會增強員工的就業能力害怕員工“翅膀硬了”走人因此進行員工開發的意愿不足

3.3 有些企業山于對員工開發投入的成效不能做出科學有效的評估認識不到科學合理的員工開發給企業發展帶來的促進作用就出現以下狀況：效益好時不問需要的增加開發投入；效益不好時，任意壓縮企業的員工開發經費。

4 認為員工到組織工作就應完全遵從組織要求，自己的生涯目標和發展規化絕對給組織“讓路”

人力資源管理工作以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，強調人對組織要求的優先滿足“我是一塊磚，任山組織搬”不承認員工在組織中的主體地位和能動地位，在進行工作安排時主要是考慮組織自身的需要，很少考慮員工自身的特點和要求不見人與事的整體性、系統性，強調對“事”單方而的靜態的控制和管理，可能出現組織日標和員工日標、工作要求和員工特點不相匹配的問題，極人的影響員工積極性的發揮和組織效益的增長

5 認為人力資源管理工作誰都能干，不需過多的專業素質

國家人事部一項調查表明，1998年年初全國6萬人事干部中，具有人專以上學歷者不到一半人力資源管理者素質不高，一方而和人力資源管理理論興起較晚，專業人員相對缺乏有關另一方而和人們的觀念認識存在密切聯系在傳統觀念中，人們往往認為人力資源管理就是做做工資、管管檔案、辦辦手續之類的事務性工作，無專業可言，什么人都能干企業的人力資源部門成了“收容所”人力資源管理部門稍有成績的人被調走，而其他部門剝離下的人員補充到人力資源管理部門中來，導致人力資源管理人員的素質與組織中其它部門相比素質偏低這反過來又影響人力資源管理功能的正常發揮，影響人力資源管理部門在整個組織中的地位。