制度化管理

麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和管理，在全世界是出了名的，我們姑且將之總結(jié)為“簡單的前臺加標(biāo)準(zhǔn)化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速復(fù)制；同時，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)簡化管理，以便提高效率和降低成本。 員工技能與崗位需求之間的差距，是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的辦法行不通，或許可以搭建麥當(dāng)勞這樣的模式，使得三流人才也可以做出一流業(yè)績。我們來看三個事例。第一個是反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，擁有一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師，是吸引客戶的主要籌碼，這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才上，而對后臺知識管理和運(yùn)營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，這種頭重腳輕的運(yùn)營模式，始終限制著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模，只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司，建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺支持體系。正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長，曾經(jīng)非常熱衰于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該既能夠做苦活(指政府公關(guān))，也能干累活(指工程建設(shè))。然而，培養(yǎng)一個全能的總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來。說不定就辭職自己開發(fā)項(xiàng)目去了。后來，董事長想明白了，項(xiàng)目經(jīng)理固然重要，后臺系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化可能更重要。董事長開始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡化對項(xiàng)目的管理。并把管理和運(yùn)營上需要處理的復(fù)雜問題交給后臺。比如，公司財(cái)務(wù)部建立了投資和建設(shè)項(xiàng)目的成本模型．前端項(xiàng)目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預(yù)算、核算的工作，均由財(cái)務(wù)部通過IT系統(tǒng)來處理。最后的故事可能更有趣，也更有說服力。許多十年前名噪一時的保健品公司，現(xiàn)在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地進(jìn)入日化行業(yè)。采訪徐之偉董事長時，我就向他請教這個問題。他拿出兩塊兩米見寬的宣傳板，上面的標(biāo)題是“木工思維的啟示”。第一塊板粘貼著15張A4 紙，其中一張是出口日本的佛龕圖，而為了加工這個佛龕所需的詳細(xì)設(shè)計(jì)和工藝標(biāo)準(zhǔn)，卻有l(wèi)l張圖紙，另外，還有3張數(shù)據(jù)表格。第二塊板上，粘的是國內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，除了一張成品圖之外，只有兩張紙的設(shè)計(jì)和工藝規(guī)范。圖形就是最好的語言。兩相對照，結(jié)論十分清晰：ll頁詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化工序，降低了對木匠技能的需求；而兩頁模糊不清的工藝規(guī)范，則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐之偉的話說，有了標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗(yàn)所能完成的活計(jì)；憑借標(biāo)準(zhǔn)化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達(dá)到國際水準(zhǔn)。鐵打的營盤(標(biāo)準(zhǔn)化的后臺)，流水的兵(簡單的前臺)，這是從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的必經(jīng)之路。