論平衡記分卡運用的3大方向——重慶管理咨詢公司觀點

從平衡記分卡在內部業績評價和激勵機制建立的發展方向看，在分行等級評定、管理層年薪和員工收入的確定方面將通過對平衡記分卡的進一步深入研究，根據全行戰略目標和實踐管理要求，在基礎管理水平和信息技術條件完善的情況下，引入一些非財務類的量化指標，對建立符合我行的平衡記分管理模式進行一些有益的探索。

1 分行等級的評定。為客觀評價分行在全行戰略的作用，全面評價分行經營情況，等級行評定在架構上建立固定的區分度，也就是根據量化指標綜合計分評估，確定內部機構的相對位次，并劃出相應的等級。目前分行等級評定已初步運用平衡記分卡的理論，除了財務類指標，還引入了內部流程的指標。今后，隨著信息基礎的完善，將考慮適度再引入一些反映內部流程、客戶和員工滿意度等相關方面的指標。

2 管理層年薪對平衡記分卡的運用。管理層年薪分配必須堅持效率優先，向銀行價值最大化貢獻大的行管理層傾斜;同時還要兼顧公平，做到照顧過去、面對現實和著眼未來，并目_建立分行績效與個人績效的掛鉤機制。為了建立對管理層的長期激勵約束機制，股份制改造后，管理層年薪可考慮采取多元化的模式。該模式可以包括基本年薪、績效年薪、持有股權和股票期權等形式的風險年薪和養老金計劃。其中，年薪制的底薪應當與評定的等級行掛鉤，等級越高的行，其行長年薪的底薪越高。年薪制的浮動部分與該行的關鍵業績指標考核結果掛鉤。這些掛鉤的指標也可以不僅限于經營業績，還包括未來發展潛力等非財務指標。

3 員工收入的確定。運用平衡記分卡理念，對員工收入進行分配的基本思路是在崗位評估和崗位等級基礎上，逐步建立與職等架構配套、與市場接軌的薪酬體系。員工工資由固定工資、崗位價值工資和崗位績效工資組成。其中崗位績效工資是根據平衡計分卡指標反映的員工工作業績來確定的，用以考核每一名員工在崗工作的績效。