績效管理之平衡計(jì)分法——以希爾頓酒店為例

希爾頓國際酒店是酒店業(yè)使用平衡計(jì)分卡的先驅(qū)及成功的典范。1997年率先引入平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)成為其實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)一致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學(xué)有機(jī)的組成部分，運(yùn)用到集團(tuán)、酒店、部門的各個(gè)層面，記錄、跟蹤和反饋整個(gè)連鎖酒店體系的財(cái)務(wù)及競爭能力表現(xiàn)及內(nèi)部和外部的客戶滿意度。以平衡計(jì)分卡為工具的酒店戰(zhàn)略業(yè)績評(píng)價(jià)，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)實(shí)和未來、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、成果與動(dòng)因、客觀與主觀、橫向與縱向多個(gè)維度作用于酒店。提高酒店的競爭力。

1 酒店與員工個(gè)人平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡體系涉及酒店的全體雇員，包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計(jì)分卡是支持上一層及酒店整個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠(yuǎn)景目標(biāo)的主要途徑，酒店應(yīng)為其每位員工有設(shè)計(jì)他們自己的個(gè)人的平衡計(jì)分卡，并提供具體的培訓(xùn)。以避免造成員工的不理解和抵觸，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。酒店的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及競爭對手的對比指標(biāo)是由酒店 總經(jīng)理和總部的高級(jí)經(jīng)理在希爾頓的年度工作計(jì)劃中制定，非財(cái)務(wù)目標(biāo)則是按照去年業(yè)績的增長制定。總部人員根據(jù)如何支持集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有自己的平衡計(jì)分卡。

2 不同色彩的運(yùn)用

為簡化并提高溝通的效率，希爾頓國際建立了類似交通燈號(hào)的視覺識(shí)別體系，每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績除了量化的數(shù)字表示之外，還按照達(dá)到、未達(dá)到、嚴(yán)重落后于既定目標(biāo)，分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標(biāo)記被廣泛運(yùn)用于各種各樣的管理表格和圖表。管理人員可以一目了然地掌握各項(xiàng)指標(biāo)所處的狀態(tài)。

3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要根據(jù)酒店的具體特點(diǎn)而設(shè)計(jì)，希爾頓酒店設(shè)立了一些各個(gè)成員酒店通用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，包括：EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數(shù)、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調(diào)查、管理團(tuán)隊(duì)調(diào)查、服務(wù)暗訪結(jié)果以及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，借此評(píng)估每個(gè)成員酒店之間服務(wù)的一致性。同時(shí)，要將本酒店實(shí)際與本酒店基準(zhǔn)、主要競爭對手水平、行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行分析比較。

4 衡量、分析、計(jì)劃、管理四個(gè)階段

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)施，包括衡量、分析、計(jì)劃、管理四個(gè)階段。衡量階段需要確定業(yè)績數(shù)據(jù)的來源和確立數(shù)據(jù)錄入的方法，并確定衡量業(yè)績目標(biāo)的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。運(yùn)用各種直觀圖表從不同角度對業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行透視，識(shí)別出促進(jìn)和制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。計(jì)劃階段是指各項(xiàng)行動(dòng)措施和資源分配的過程。需要了解目前的各個(gè)項(xiàng)目及其人財(cái)物投放是否與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一致，每項(xiàng)措施和計(jì)劃應(yīng)該與計(jì)分卡的業(yè)績掛鉤，應(yīng)該成為推動(dòng)業(yè)績增長的動(dòng)因。管理階段是利用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)嚴(yán)密的邏輯結(jié)構(gòu)體系。基于組織整體狀況。審視各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的變化并尋求對策的過程。