如何設計國企業務單元負責人薪酬？——重慶管理咨詢公司觀點

　　絕大部分國有企業有處于不同區域、從事不同業務、規模各異的子公司、分公司、分中心、營銷部、工程部、辦事處，這些“業務單元”是集團的主力部隊，給養重組、激勵到位，才能打好仗，也才能真正體現出薪酬改革的意義與價值。如何設計上述機構負責人或領導班子的薪酬，是國企薪酬設計中的亮點。筆者的建議是：放。

　　所謂“放”體現在：

1 結果導向：這部分人員從事的都是具體的經營工作，特別對于管理型的集團公司而言，業務全部依靠上述業務單元完成，因此，對于上述人員的薪酬設計，主要應以結果導向，以業務、利潤、市場份額、成長性等作為關鍵績效指標，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時，適當兼顧人才培養、管理提升等軟性指標。

2 行業接軌：由于這些經營者都是在具體的業務一線與各種性質的企業拼搶市場、完成業績，因此，對于這些經營者的薪酬設計應盡可能兼顧行業水平，特別是在完全競爭行業，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優勢。對于集團公司來說，也有這個權限和操作空間。

3 合理確定差異系數：由于不同企業業務不同、所處市場不同、發展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個分配系數，兼顧地區消費水平、經營難度等因素，可操作，但也不宜過于復雜。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難。