論國有企業(yè)薪酬管理八大問題——重慶管理咨詢公司觀點

筆者認為，國有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個比較突出的問題：

1 付薪依據(jù)不明確。多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別，兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大部分企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業(yè)做出的貢獻又是說不清楚的事。現(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

2 通道單一，等級觀念主導分配。盡管大多數(shù)國有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經(jīng)非常科學，但仔細推敲會發(fā)現(xiàn)，級別仍然是分配的主導要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經(jīng)理，結(jié)果比“處級”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數(shù)國有企業(yè)來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

3 內(nèi)部層級差距不合理。為了保持團結(jié)，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配，例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別。同時，在薪酬的增長過程中，多數(shù)國企采取“齊步走”的方式，進一步加劇了薪酬結(jié)構的扁平化趨勢，所導致的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當?shù)氐氖杖胨竭h遠高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

4 薪酬市場化程度不足。國有企業(yè)薪酬的市場化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國有企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)所采取的相對封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導致人員嚴重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級和業(yè)務序列而言，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

5 薪酬、福利科目復雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關系，體現(xiàn)對各方面力量的重視，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區(qū)別和導向。相當一部分國有企業(yè)的管理層認為：國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營形勢有所變化，企業(yè)沉重的負擔將馬上凸顯。

6 多種用工形式，身份影響收入。近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實上的業(yè)務骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。然而，對于某些企業(yè)來說，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

7 缺乏科學、系統(tǒng)的績效考核作為配套。目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務目標的考核，對業(yè)務部門考核財務目標，其他部門取業(yè)務部門的平均數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導入了比較嚴格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數(shù)應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

8 薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業(yè)必須做出反應，但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴，而對下屬企業(yè)的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業(yè)集團內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機構、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進行薪酬的設計和調(diào)整，數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題。